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創業中團隊與執行的關系
團隊尋找合伙人
根據 YC 的經驗，導致企業在早期失敗的原因，第一位就是合伙人之間有矛盾。合伙人的重要性大家心中似乎都不言而喻，可到實際操作中，不知為何，謹慎程度常比招聘員工時還要低。尤其是學生，偶然遇到有類似想法的人，就看似一拍即合地開始創業。這對公司未來是個很大的隱患，因為你根本不熟悉自己的合伙人。YC 遇到過一些這樣的公司，比例大概是 75 家中有 9 家，這 9 家公司甚至都堅持不過一年時間。
怎樣的合伙人是合格的
首先你必須熟悉他，了解他的做事風格。
再者，這位朋友最好是像 007 一樣無所不能的存在。說這句話的意思是，合伙人最好像 007 一樣不屈不撓、足智多謀、明辨是非、勇敢果決、創造力非凡。這聽起來好像不現實，但重點其實在于，與綜合素質略勝一籌的人合伙要好過與只專注于某特定領域的專才合伙。
兩個合伙人之間最好能優勢互補，例如如果你不了解技術，就找個技術合伙人。
要到哪里去尋找這樣的人
做為學生一個很大的優勢，就是可以在學校里尋找到志同道合的伙伴。另外如果在類似 Google，Facebook 等大的科技公司實習過，里面認識的同事也是很不錯的選擇。
找不到怎么辦？
你可以一個人創業，找不到合伙人比與一個不合適的人共同創業要好一些。不過在成功的創業公司中，擁有 2 人或以上的還是占大多數（YC 前 20 家最具價值的公司都是如此，他們認為最佳的人數是 2-3 人）。
提防過度招聘
在創業初期只招需要的人，讓公司保持在一個較小的規模。在外人眼中，一個公司擁有多少員工能從某個側面反應出公司的狀況。所以擁有很多員工似乎是個令人驕傲的事情。這種「掙面子」的心情還是挺難以抵抗的。但要認識到，人員過多對創業公司初期來講并不是件好事。公司每月的支出會因此增加，員工之間的關系也會變得復雜，繼而決策的執行效率都會降低。如果因為草率行事而招到不合適的人員，也有招致毀滅性打擊的可能。當然這只是初期，后期可視公司需要繼續招聘。
Airbnb 花了 5 個月才招進第一個人，他們第一年只招了 2 人。在開始招聘前，Brian Chesky 和他的團隊列下了他們希望自己每一個員工都能具有的品質。第一條是，你必須認同 Airbnb。另外有一個瘋狂的問題是「如果你被診斷出只剩一年的生命，你還會加入 Airbnb 嗎？」。這個問題后來連他們自己都覺得太過分了，就改成了 10 年。
公司招聘了員工，員工定義了公司，所以員工對公司的信心非常重要。如果有機會接觸 Airbnb 的前 15 位員工，你能感受到他們對公司的歸屬感。這個現象是非常難得的。但是通過放慢招聘速度，抬高準入門檻，其實所有公司都能做到這一點。
只招最優秀的人
平庸的人無法締造偉大的事業。創業者總是認為自己的主意很優秀，會有很多人愿意加入。而實際上招人是一個非常漫長的過程，花 1 年時間招 1 個人也不足為奇（招聘占據的時間最好能保持在 25% 左右）。在此期間，不要因為挫折而降低招聘的門檻。若是前 5 個員工中有 1 個平庸的員工，很可能就會毀了公司。在大公司中，一個人的影響力沒有這么大；但在創業公司，每個人的動作都會直接影響到公司層面。
到哪里尋找
同合伙人一樣，最好能招你了解，或其他員工了解的人。實際上在科技公司中，前 100 位員工通常都是通過內部推薦的方式獲取到聯系的。創始人們會帶頭詢問每一個他們認為優秀的人是否有加入公司的意愿，底下的員工也同樣會這么做。如果你加入 Google 或者 Facebook，那入職后的第一件事，就是被 HR「嚴刑逼供」，是否有適合加入公司的人選。
還有一個方法是到其他地方去尋找。在本地工程師可能非常緊俏，但把眼光放寬到世界，就能增加很多選擇。
用什么標準衡量一個人是否優秀
聰明
有行動力
相信自己的直覺，判斷是夠愿意與之一起共事 有良好的溝通能力，一方面能清楚表達自己的想法，另一方面能傾聽他人的意見。
愿意承擔風險。其實愿意選擇創業公司本身就是愿意承擔風險的表現，但創業是最近比較時髦的話題，難免有盲目從眾者混入其中，所以還是要確保對方的確有承擔風險的心理準備。
有狼性。努力在自己的領域內做到最好，沒有什么能夠阻擋。
Mark Zuckerberg 有兩條招聘原則，一，跟應聘者在私底下也合得來；二，如果自己是員工，愿意跟隨像應聘者這樣的上級。
經驗重要嗎
工作經驗對那些掌管公司大部分業務的職位很重要，但對某些職位的影響卻并不大。所以在招聘過程中，應聘者在相關領域的經驗是否重要，需要具體問題具體分析。Sam Altman 的經驗是，創業公司早期的招聘中，態度比經驗更重要。他做下的最明智的幾次招聘決定，對方在相關領域都沒有經驗。
面試
許多創業者不懂得面試技巧，所以最佳的選擇是，與候選人一起工作 1-2 天，完成一個小項目。這樣不僅面試者能做出準確評價，候選人自身也能感受到是否與公司合拍。 如果不得不進行面試的話，就不要問一些所謂的「智力題」，而要詳細詢問應聘者之前做過的項目的具體情況。接著可以給應聘者之前的工作單位致電，問題不要太寬泛，可以顯得咄咄逼人一些。例如，「你覺得某某在你一起共事過的人之中能排前 5% 嗎」，「他在就職期間具體做了什么」，「如果有機會，你愿不愿意再次聘用他」。
股權的分配
粗略估計，前 10 位員工理應獲得約 10% 的股份。創業者不需要在他們剛加入公司時就給出這么多股份，時間可分為 4 年。在此期間，他們一定會為公司創造出更加巨大的回報。
在股權的分配問題上，不要對投資者太慷慨，而對員工太吝嗇。畢竟投資者給完錢后基本上就什么都不做，而員工將是與創業者一起締造公司歷史的人。
至于合伙人之間的股權分配，Sam 認為應該在初期就把這件事定下來，每個合伙人的股份應大致相等。
留住人才
這個話題在之后的課程中會詳細講述，在此處先略帶一提。
留住人才的根本就是要讓員工工作得開心，并且感受到公司對他的重視。要做到這點，首先就是上文所說，要合理地分配股權。員工剛加入公司時的興奮感是會被時間消磨的，如果他們覺得自己在公司的貢獻沒有獲得公平的回報，完全可以一走了之。其次，要學會贊揚自己的員工。建議創始人們學習一些管理上的知識，有些我們認為自然的行為對于一個老板而言是不可取的。作為一個管理者，要勇于承擔責任，也要學會把成功的榮譽歸結于自己的團隊。
果斷取舍
不合適的人要果斷放棄，不要花太長的時間等待他們去改變。
那么怎樣的人是不可取的呢？
屢次無法完成自己的本職工作；
熱衷于辦公室政治；
總是抱有悲觀的情緒。
執行
CEO 需要做的事情很多，這邊重點提及的是，CEO 要保證公司向著既定的方向發展，確保所有已完成工作的質量符合公司標準。想做到這一點，有如下三個建議：
創始者本人起到帶頭作用
創業者會將自身的做事風格帶到公司中，員工們會一切按照創業者的標準來。所以，如果你希望自己的員工能努力工作，注重細節，處理好與顧客之間的關系，首先自身就要起到帶頭作用，把這些事情做好。不要通過招聘 COO 解決這些問題。
專注于最重要的事
每天會有成千上萬個問題涌到創始人的面前，這時必須堅定舍棄一些不重要的任務，最后只留下 2-3 件必做事項。對于一個對各種事物都充滿好奇和興奮感的人來說，做出這種取舍很困難。但市場和時間是殘酷的。通常每天能完成的任務只有 2-3 個，如果太貪心，反而會一事無成；若對事情的優先級判斷錯誤，最后在錯誤的方向上努力，那就會被市場淘汰，沒有任何寬容。
哪些事情是最重要的
那些有關維持公司成長的事情是最重要的。團隊經常會因為公司的公關活動興奮異常，其實這些活動對公司的貢獻可能微乎其微，不過是看上去很美而已。
創業者需要怎么做
創業者需要設定出一個總體目標（例如增長率達到多少多少），并在團隊面前反復提及，讓所有人都銘記于心，在目標的驅動下工作。另外不建議團隊成員分布在不同的地方，遠程工作的效率非常低下。
保證工作強度
創業需要創業者全身心的投入，在工作之余放棄掉許多事情。所以對于想把握工作和生活的平衡的人來說，創業不是一個好選擇。但是一旦努力對了方向，每一份投入一定都會有所回報。假設你的產品是一個網站，只要平均每個用戶帶來 1.01 個新用戶，用戶數就能進入指數增長；而如果這個數字是 0.99，那網站就終將消亡。同樣的，創業者只需要比自己的對手優秀一點點，最終都能帶來巨大的差距。
快速迭代
猶豫不決是創業公司的毒藥。平庸之人總是看上去有很多好想法，但是他們從來不會去實現。沒有行動力，只會止步不前。好的創業者是那些能夠快速把小事情做好的人。公司的產品是否在不斷發展是 YC 用來判斷成功最適用的一個標準。即便每次只進步一點點，一年之后也會有很大的不同。不要盼望一步登天的事情發生。如果項目太大太復雜，就分步分階段完成。
保證產品更新速度的同時，也要保證質量。這就是創業的難點，單獨做到其中一項不是十分困難，若想兩點都能達到，必須團隊中的每一個成員都做到要求高，執行快。
不要失掉前行的勢頭
初創企業只能不斷向前，一旦停滯或倒退，團隊很容易亂了陣腳，陷入失敗的惡性循環。如果這種情況真的發生，不要妄想給自己的團隊灌輸雞湯就能走出這個循環，此時需要打贏一些小仗（例如提升銷售量）來挽回團隊的信心。在失去勢頭之后，團隊內部會很迷茫，對公司的發展方向會出現各執一詞的情況。此時暫停爭論，聽從用戶的建議會是最好的選擇。如果在創業初期就定下新產品的發布節奏，對將來保持前行動力會有非常大的幫助。如果團隊中的慌亂是由競爭對手施予的壓力造成，創業者要承擔起穩住軍心的責任。告訴自己的團隊，只有專心做好自己的產品，才是獲得勝利的王道。
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