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俞敏洪談創業：破解組建核心創業團隊之道
俞敏洪說，對于一個創業團隊，到底誰更做主至關重要，而搞不清誰做主的團隊或初創公司，肯定有有問題的。那么破解組建核心的創業團隊之道是什么?
從包產到戶到雄心壯志
我喜歡跟一批人干活，不喜歡一個人干。創業初期，環顧周圍的老師和工作人員，能夠成為我的合作者的幾乎沒有，看來合作者只能是我大學的同學。我就到美國去了，跟他們聊天，剛開始他們都不愿意回來。當時王強在貝爾實驗室工作，年薪8萬美金，他一個問題就把我問住了：“老俞，我現在相當于60萬人民幣，回去了你能給我開60萬人民幣的工資嗎?另外你給我60萬，跟在美國賺的錢一樣，我值得回去嗎?”當時新東方一年的利潤也就是一百多萬，全給他是不太可能的。
兩個因素導致他們都回來了。第一，我在北大的時候，是北大最沒出息的男生之一。我在北大四年什么風頭都沒有出過，普通話不會說，考試也不好，還得了肺結核，有很多女生直到畢業還不知道我的名字。直到二十年以后的2000年，全班同學再聚會，全班女生恍然發現，我是我們班男生中挺有才干的人之一，才過來握住我的手，后悔當初沒下手。我去美國時中國還沒有信用卡，帶的是大把的美金現鈔。我偷偷地帶過去，規定是2000美金，我帶了8000美金，分別裝在不同的口袋里，我在美國只能花現金。這一花現金就給他們帶來了震撼性影響。在美國一百、一百美元地拿出來花，這是超級有錢的標志。大家覺得俞敏洪在我們班這么沒出息，在美國能花大把大把的錢，要我們回去還了得嗎?因為他們都覺得比我厲害。
我用的第二個方法，就是告訴他們：“如果我回去，我絕對不雇傭大家，我也沒有資格，因為你們在大學是我的班長，又是我的團支部書記，實在不濟的還睡在我上鋪，也是我的領導。中國的教育市場很大的，我們一人做一塊，依托在新東方下，凡是你們那一塊做出來的，我一分錢不要，你們全拿走。你們不需要辦學執照，啟動資金我提供，房子我來幫你們租，只要付完老師工資、房租以后，剩下的錢全拿走，我一分錢不要。”他們問：“你自己一年有多少總收入?”“500萬。”他們說：“如果你能做到500萬，我們回去1000萬。”我說：“你們肯定不止1000萬，你們的才能是我的十倍以上。”我心里想到底誰能賺1000萬還不知道呢!就這樣，我把他們忽悠回來，到2003年新東方股份結構改變之前，每個人都是騎破自行車干活。
第一年回來只拿到5萬、10萬，到2000年每個人都有上百萬、幾百萬的收入。所以大家回來干得很好、很開心。因為是朋友，大家一起干，要不然一上來就確定非常好的現代化結構。但是在當時我根本不懂。我這個人最不愿意發生利益沖突，所以就有了“包產到戶”的模式，朋友合伙，成本分攤，剩下的全是你的。
公司發展時期的三大內涵，第一是治理結構，公司發展的時候一定要有良好的治理結構，第二是要進行品牌建設，品牌建設不到位的話，公司是不可能持續發展的，第三是利益分配機制一定要弄清楚，到第三步不進行分配是不可能的，人才越聚越多，怎么不可能進行分配呢。
改革改的不是結構而是心態
實行股份制前，新東方每人都是騎自行車上班，股份分完第二天一人配一輛車，一下子配了11輛車，特別有意思。
改革改的不是結構，而是心態。心態不調整過來，結構再好也沒有用，這就是美國的民主制度不能完全搬到中國來的原因，制度可以搬，但人的心態不往上面走，文化組織結構不往上面走，是沒有用的。
俞敏洪：創業團隊大家一起決策 但民主集中制一定要有
非常感謝大家來到洪泰創新空間來交流，我不知道怎么弄的，自己就成了青年創業導師。這個背后的一個含義就是“你已經老了，自己創不了業了，告訴別人怎么創業”。我們過去的二三十年的經歷給現在的移動互聯網使用的話，有可能起反作用，不一定指導大家。但是不管什么時代，想成功、出色，想為自己多賺錢，順便把事業做得轟轟烈烈的心態不會變的，尤其是在座的男生。
這次去非洲去給我最大的印象就是男生好孤獨，因為每個走散的動物，羚羊到野牛到獅子，我發現全是公的，幾乎沒有母的。因為大自然的現象，為了物種的健康發展，公的動物之間永遠是競爭的，一只取勝的公的可以帶一群母的，公的生下成年的小的一定會被趕出去，別的群眾不接受，只能孤獨地生活。男人也是這樣。男人沒有中庸的選擇，中庸的選擇的男人，一輩子都是被人視而不見的是男人。
人類取勝的方法很多，男人要在在一個領域勝利，你在縣城里面下圍棋是第一名就勝利了，男人要找到一個點，至少在一群人之間是老大，沒有別的選擇。所以，你要是生活不行、家庭不行、事業不行。這樣的男的，典型的一輩子就是窩囊廢，沒有別人喜歡你。當然可能你剛好娶了一個好女人，這個女人喜歡你，但是不太容易發生。所以我想說，其實人生沒有別的選擇，你必須在某個地方出色，我們創業的過程，其實就是為了讓自己出色的過程。我并不是說女孩子就不要奮斗了。女孩子的奮斗可能不像男的一樣，非在某個領域要出色才能引人矚目，才能把自信立起來，可能稍微緩和一點，但是現在這個時代男的自己都養不活，怎么養活你，所以女孩子要自立自強。
大家都覺得特別不容易，每個時代都一樣，古代也一樣。其實人生是一個你不得不奮斗的過程，應該是這么一個結論。現在大家看我，應該算是一個成功者，什么都不干也可以。但是我發現什么都不干是完全不可能的事情，原因是人做事情很像是逆水行舟不進則退。
比如說新東方現在發展得還不錯，今年大概能完成20%的增長。教育領域這么激烈的情況下，要保持這個過程是挺難的。你們創業者知道，要從客戶那里掏出一分錢是的多困難。即使這樣，如果新東方倒閉了，垮掉了，大家馬上會反應過來。這個企業是你創立起來，最后做沒了?它跟你的個人成敗生死連在一起了。現在我為什么做創投?其實是逃避的過程，新東方早晚有問題，在它有問題之前我已經轉型了。
我希望能成為創業圈最有眼光的投資者，所以現在不管是什么項目都拼命投，占0.1%我也投，如果騰訊，阿里巴巴他們小的時候，我占了0.1%，人們不會問我占了多少，大家會說我是阿里巴巴的投資者。可是我沒有眼光，當時馬云沒有比我有錢的時候，我想他這個小個子，干嗎給他投資啊。我也跟特別成功的投資家聊天，怎么投項目，基本上不是眼光的問題，基上是撞的能力。尤其是天使，比如說看趨勢，這個商業是不是符合趨勢，有沒有競爭力，看這個人本身到底是不是具備創業和發展的核心能力。那么也會看最后調動資源，有多少資源跟你配置。
我現在做創投時間一年不到，當然真正投資是四五年時間，但原來是我給別人錢，創新工廠的時候就是股東，但他們投什么項目根本不告訴我，一點參與感都沒有。現在做洪泰，我覺得很有參與感，這個項目我說投就投，我說不投，你再用色來誘惑我就不投。我有這種感覺在里面就很好，這里面其實對我來說有一個非常重要的，對于自己的目前狀態的分析認可以后，重新定位的問題。我現在自己做一個創業項目真的不太容易做出來了。尤其是跟高科技相關的，盡管有很多資源。
而且不管你有多少資源，你沒有年輕人的腦袋，做事情敏感力沒有。所以我決定現在動用我的資源，為年輕人服務。一個是錢的資源，不僅僅是我個人的錢，我個人的錢幾個項目就沒有了，周圍的朋友都相信我。我說我瞎投了，他們說沒關系你就瞎投去吧。一個是社會資源。包括了各種企業家資源，政府資源，還有品牌資源，這些都是社會資源，能幫助年輕人一點，就幫一點。再一個就是真正在一起干事的人脈資源，我們做洪泰基金，王勝江做洪泰創新空間，都是資源結合。
坦率地說，我們年輕的時候做事情，某種失意義上敗是常態，成功是在不斷地積累下不斷地努力的結果。不斷地改變自己的風格、為人處事等。而且有時候可能是，你抓的前面的商業機會可能不是真正的商業機會，要經過后來的篩選，創業的過程像我們做創業投資的過程。有兩個項目活下來就一定賺錢，這個比例是20%的比例就能掙錢。幾十倍、上百倍的增值。所以我們愿意投入，然后進行輔導，讓盡可能多的人成功。如果不成功，你這個人合適，你做新項目我們再繼續給你投。
剛開始投聚美優品，就是這樣投出來的。定項目失敗了，后來做第二個項目，聚美優品，陳歐。我記得陳歐這個孩子人還是比較不錯的。他跟徐老師說，我把你的錢在新的投資增加占一個股份吧，后來增加了一點錢，覺得這個人品不錯所以你愿意做新公司，我們會跟你合作。這個大家一起就發財了。所以我說創業的過程，也是一個不斷地嘗試的過程。所以有時候開玩笑說，我做新東方一次就成功了，這件事情對我及其不利。因為你成功了，抓住這個不放，你身邊的很多機會錯過了。為什么我做創投，這樣我會關注到別的機會和發展。否則的話，你一心在新東方，對新的眼界就越來越少。新東方到現在還算成功，但是要轉型做別的事情，這是我的感覺。
再回過頭來說，馬云之所以能做到阿里巴巴，是因為他前面幾次創業都不太成功。阿里巴巴是馬云做的第五個公司，馬云跟我條件比較相似，我們都是英語出生的，高考三年。我考北大，他到杭州師范學院，從長相到智商都是有差距的。馬云因為創業的不斷地摸索，有了更敏感的商業敏銳性，更加不怕失敗，更加不斷地拓展自己的過程。他第一個也做外語培訓班，第一班20人，三年以后還是20的`人。我第一個班也是30人，三年之后是5千人。所以他最后終于發現，用互聯網的方式為商家服務，這是一個出路。他剛開始做這個事情也是一個模糊的形式，不知道能不能真正成功。馬云只要覺得大概能夠做。給人講的時候，會有一個大的激情告訴別人是非成不可的事情。他們說前面四個沒有成功，為什么說第五個一定能成功。
他說正是因為這樣四個沒有成功，所以第五個才能成功。后來不管是天貓、淘寶、支付寶都是后來出現的商業模式，最初做了一個簡單的模式，我想把中國的這些公司放到我的網站上，讓別人看到，是最初的阿里巴巴，到香港上市的時候，那一塊，最后的估估值也是兩百億港幣的估值。這是為什么馬云后來要從香港退市，并且把所有的之前的打在一起到美國上市，最后兩千億的美元的估值。200億港幣相當于30億美金。阿里巴巴到香港上市都不如新東方高，香港是50億美金，但是現在新東方還是50億美金。其實這幾年我看馬云看著新東方眼紅，我想怎么樣把50億變成500億。后來我發現，我的生意腦袋不如馬云，其次是教育領域，都是個性化的，一個家庭一個孩子提供必須成功的教育模式。所以形成了典型的人與人之間必須深度接觸的緊密的接觸。
這個定義一旦出現的時候，沒有辦法群體所以說到教育領域。也有做教育創業的人，到現在為止，至少兩年時間，想要顛覆新東方的教育模式，已經說的想顛覆的100家，沒有說的至少上千家了移動互聯網以來，傳統的培訓機構會被顛覆掉，但是到現在為止，沒有一家把培訓機構顛覆掉，所以教育領域是比較復雜的領域，我不斷地鼓勵大家進入教育領域進行探索。新東方個人和洪泰的公司已經投了100多家了。其中20家沒了但是我還在投，我覺得這里面可能卻變成未來真正的顛覆者。你必須有的決心。后來我發現新東方要自我顛覆幾乎沒有太大的可能性。一個大公司的自我顛覆意味著你要把所有的既得利益者顛覆，我說新東方有些課程必須上線，我們的地面的人覺得不能上線，我的既得利益沒有了。有很多的障礙。
我現在做的某種意義上再次創業，另類突破的概念，一個人發展的過程是不斷地顛覆自己的過程，不斷地創新的過程。所以我現在講新東方怎么樣從50億美金的公司變成500億的公司。有人說俞老師簡單，你從美國退市，到中國上市，最后你變成差不多500億了。我算了一下真的是這樣。我曾經動過這樣的腦子，在中國的上市的教育公司全通教育的市值，股災之后跌到最低點，依然能夠到市盈率100倍到200倍。新東方在美國的市盈率只有17倍，你變成170倍，就變成500億美金了。新東方到中國上市，所有的估值都覺得2500億人民幣，回到中國來的話。后來我發現用這種資本的手段自以為自己很值錢，好像不太對。雖然新東方會拆分一些分支回來中國上市，但主體還是要在美國，在美國如果真從50億到500億美金。那個是大牛，那個時候我再拿回來就是5000億了。人就是不斷挑戰自己，推動發展，這個過程可能有成功有失敗。但是一個想通了的人最后的失敗，可能對你無所謂的。重要的是你在這個過程中是不是一點點積累進步，一點點成長。
這個東西非常非常重要從創業本身來說，幾個要點要注意，第一個要點，我特別看，所有的創業者打的都是概念，實際上，你一定要把背后的一整套的大邏輯想清楚，就是我做這件事情，從商業模式上最終能不能走通，因為有的時候，有可能會走不通，比如說現在在教育行業中間，有幾個軟件APP，背后都是1億5千萬的用戶，但是最后怎么變現。我們常常說可以變現，但是在有些領域確實比較困難。所以這個大邏輯要想通，一定要找這個領域的專家來問，現在有人問，說俞老師現在最后可以到1000萬人，他說自然會有賺錢的機會，我說不行，你得想你加入有了做什么。那個時候時代變了，人家花錢的模式不一樣。盡管可以狂想，我覺得一開始想清楚更好一點。這是一開始，你做起點，不管是什么樣的模式，到最后能讓這個公司程序發展的唯一辦法。時間長了以后，就是你的收入和利潤是不是實實在在的。
就像我現在在中國能上新三板，但是2500家是死公司，上去一分錢融不到，你說到新三板可以到主板，可以無縫對接，但是你要知道中國這樣的主板公司，要求你有三年利潤和收入記錄，這是中國股市的基本特色，你上的主板之后不賺錢，你到股市騙老百姓的錢，最后會死得更慘。所以這個角度上說，你前面三四年不賺錢，這個沒有問題，但是最后要有慢慢的商業模式。我們現在大部分的創業者，做不到滴滴和快滴一樣的燒錢。馬化騰說有一次差點把滴滴退了，每天燒4千萬的人民幣。投資者太大了，停掉了幾億美金沒有了。就燒掉了。最后有一天兩個人合在一起，說燒不起了，合作一起干吧。對大部分的創業公司來說，你不可能有這個錢這么燒，不可能最后兩家合在一起。所以這一次股災以后，實際上，已經我碰到十幾家的創業公司說俞老師沒錢了，能不能投資我一點。我說兩個月以前給你們這么多錢，怎么沒有了。說沒有想到有股災。估值不是原來的估值了，拿不到錢了，有的公司是一個月兩個月三個月員工的工資發不下去了，創業公司一個月就上來，一上來就前功盡棄了。所以不管你們能不能融到錢要從長計議，小心花錢。所以我覺得大家在洪泰創新空間創業非常好，比你自己做空間省錢，盡管我們一個工位一千多塊錢一個月，但是相對省錢，像這樣的會議空間，運動空間是可以對應的。我自己投的公司在拼命放到洪泰創新空間來，因為這樣比放在新東方合算。
第二個就是最怕的是，一下子做創業以后，拿到錢以后，覺得我有錢了這種感覺，離有錢遠得很。大多數公司是死在C輪的。發現每個月的花費上千萬，幾千萬的人民幣，后來看商業模式的時候，突然不看好了，覺得不值那么多錢，最后發錢的時候猶豫了。一個公司每個月要花幾千萬的時候，要縮小到幾百萬，難度很大的。員工補助就是幾千萬。我在三年前投的一家公司，A輪進去的。到B輪的時候估值3億美金。到C輪突然發現上不去了。大家都在猶豫。那種我創業一定可以成功的感覺，員工將近1千人了。我們所有的股東在一起他們覺得沒有辦法，不管怎么樣就是要裁員，先把業務，非主營業務，非核心業務裁掉。光裁幾百個員工就打了很多場官司。如果理性的話，錢可以多花幾年。
我給大家的建議，就算你拿到投資者的錢，要理性的花錢。有時候說我們要花錢強占市場的話，最后就完蛋了，這個聽起來有道理，但是實際上如果你真的做好模式、好商品的話，這個市場不會丟的。如果你做爛東西，最后沒有辦法，占一點市場就是一點，東西好的情況下，是對的。小米做到今天，是因為雷軍對質量典型地一絲不茍。小米不管是電視還是手環，那些東西能帶來多少收入，還是單機打，追求極致，依然是做到極致的境界，比快速強市場的更重要。這件事情本身的邏輯才是成立的。
第三個要素對大家特別重要的是我們的團隊。反正我現在處理最多的就是創業者的團隊問題。團隊問題主要的矛盾主要來自與幾個方面，到底誰更做主，誰也搞不清楚誰作主，這個團隊有問題的。大家說你們做新東方怎么沒有問題。大家說徐小平他們也有貢獻，但是他們是基于我一個人在中國干了四年的情況下。我很自然，再窩囊也是頭。因為一個頭在這兒最后一個頭有最終的話語權，大家可以參與決策，但是民主集中制一定要有。
第二個，團隊打架，剛開始的時候，股份分配差不多，過了一段時間，有的人投入精力大，有的人出的主意多。有的人投的錢拿股份之后，參與的錢少，最后大家慢慢不平衡了。有人說我這么累，有人不干什么，拿得錢差不多。最后就不對頭了。這里面涉及到一個問題，要么一方主動提出來，我這個不如你努力，把我的股份給你一些。這樣可以大家一起發展。要么大家一起來討論我們之間怎么弄。這個事情再大度，不去解決都不行。我告訴大家要進行動態設計，什么叫動態設計，如果你們每人有30%的股份。
第二年設計出來一個方案，我們30%的股權中間，我們每年要增發30%。比如說現在有1千萬股，每年增發300萬股。增發給誰，最主要的核心空間到年底評判，誰出的力氣多。如果那么結果認可是我俞敏洪多。大家評判一下是不是300萬給我，這些我在公司就是提升到了50%，我愿意繼續干下去。這個是討論的過程。真的特重要。到現在為止，我看了很多，大家干活不平衡，最后散伙的，我看了很多。關鍵是最后還有互相拆臺。出去的那波人出去創業的時候，非要把前面的那波人整死的感覺。徐小平他們出去非要把我整死的話，那就不好了。他們真這樣干的話，大家最后就很難受了。實際上大家分頭干的話，背后一起鼓勵和支持就感覺好。這個是非常重要的事情。
第三件事情就是大家要記住，在投資者，你們開始融資，投資者競輪的時候，一定要給管理層再次設定未來發展空間的股權。如果進來的時候，假如說你是一個創始人，占了100%。我進來投資了，你占30%，未來我們涉及到一個問題，你們團隊的成員股份怎么來。如果你給管理團隊一起分配，有的創始人說我80%，再拿出15%給未來的團隊，這個問題就解決了。因為這樣可以支撐兩三年。也有創始人說，我們必須這樣，你看上的是我這個人，我們共同找團隊，我們能不能共同稀釋出15%的股份來給團隊。也有投資人會答應。但是一上來要說好，不說好就怕投資者和創始人有矛盾了。基本上是兩敗俱傷。第一個是投資者有矛盾了。創始人后續的拿到的資金可能會很小。因為是投資界是同通的。大家會打聽，如果我說你一點誠信沒有，就沒有人投你了。投資者是沒有辦法的。你把公司玩沒了就沒了，我們沒有辦法把你追回來。這里面涉及到找投資者，有時候不是光看錢，有時候錢少一點，你知道這個投資者對你有幫助。像我這樣的人。我對錢不太在乎。我愿意幫助你，我不太計較。
每個人有個性缺陷，你犯點毛病很正常。在新東方跟我干的人，我都能容忍。斤斤計較的投資者要特別小心。因為我也看過不少的創新中心最后跟投資者打架，這是非常重要的。把這幾個關系理好以后，最后無論如何你想要創業，你是第一把手，最后要變成領袖人物，就是一定要在這個公司說話算數，為這個公司制定理想、目標、價值觀，如果沒有這些指導的話。只是說跟著我干，你們以后可以變成億萬富翁，這個不管用，有時候有負面影響，余佳文不是這個概念嗎，當時新東方是很想投的。就是他一句話，我告訴新東方投資團說我們不要找了，再看兩年。這一句話就是，我明年一定要拿出一個億的紅利，一個億的利潤，讓我們的團隊進行分配，讓他們開心一把，我覺得這個不太靠譜，吹牛的感覺。
你要考慮投資者的心情。我給你那么多錢，賺錢以后自己先分掉，公司怎么發展。一個公司連商業模式都沒有的創業公司，第二年拿一億紅利分配，這個從商業看來，馬云、馬化騰都不敢說。這個東西跟新東方有關系覺得整體上，這個腦子和感覺還是不錯的。還是等等。沒想到，周鴻一首先發難了，是他的天使投資人，說這個不太對，說話不算數啊。我不是說余佳文不好，也不是說創新周末科技不好，投資者一定要該鼓勵鼓勵該激勵要激勵，方式也要對。你任何時候都不能讓團隊感覺到你耍他們，只要創業人與人有矛盾，任何一點不對進的時候，就要聊天喝茶，心里的話不說出來，不散伙。不能老是避著，有意見不說忍著絕對不行。你沒有發現，吵架的夫妻生活得更好。因為大家有話就直說，你沒有發現從來不吵架的夫妻離婚率最厲害。我不是鼓勵團隊吵架，你作為第一領導人，要有坦誠和直接的風格，不一定個性是這樣的。
我的個性是對任何人的的任何錯誤可以容忍。我覺得這個人干活不太好，算了吧，我還會出現另外一種現象，命名我對他有意見，還會說干得不錯。我覺得我本來是把他叫進來，批評他的比如說王勝江哪個地方不好，假如說王勝江干得錯了，其實心里有蠻多的意見。突然有一天說，你這個不合格，必須把你開除了。結果最后，我的手下的人，有幾個跟我打架很厲害，說俞老師你上個禮拜說我干得不錯，你現在說我不好開除我。你可以剛開始說我哪里不好，我可以改正。你首先這個老大沒有當好，領導沒有當好，其三，我覺得這個人很陰險。你平時對我那么好，所以平時你不做好就有問題，如果是第一把手，如果是CEO，如果是董事長，沒有商量的余地。
底下有問題就講這幾年我學會了，如果我發現手下小事上有問題，我會說你下次要改正。如果你覺得不是這樣的，你可以辯論。第二次，我還會找談，我一般可以容忍到第五次，小毛病也不該計較，但是中間有大毛病，我覺得你這個崗位上不行了。平時告訴你應該怎么做，我們互相溝通，底下的團隊也應該跟領導說，有氣不說，我在新東方也遇到了這樣的情況。因為王強、徐小平他們是我的大學同學，他們沒有把我當成CEO，絕對是有話直說，有時候他們有氣會直接去我家，那一瓶啤酒從10點罵我到半夜，罵完我走了，我生氣了還得睡覺。那幾年，他們罵我，我吃了無數片的安眠的藥，睡不著。
但是后來，徐小平他們做創業投資去了。因為那是更家輕松和展現自己的人。后來上來的一批人是比我年輕10年的人。我組織新的核心團隊，我說請大家提意見。他們說俞老師，你說什么就是什么，你經驗比我們豐富，你把著新東方的大船，你怎么說我們怎么干。我說要你們干什么，俞老師我們干活的，你挺完美的沒有什么意見。就是一個感覺，你是我們的老師，覺得新東方挺好的。我深刻體會到，中國古代的皇帝為什么犯罪。像唐太宗能干好就是因為有魏征，魏征說你殺了我一輩子的英明就毀了，不殺我就可以罵你。但是你一輩子能碰到幾個魏征，所以我開始培養。新東方的人的批評意識，今天這個會如果你們不能就新東方的、我的戰略、能力，新東方的布局，不提出一些出血的建議，不一針見血的話，我這個會就不散，我不會把你們怎么樣。新東方現在這幫小年輕，他們比我年輕十幾歲的人，現在罵起我來，發現罵我之后一點后果就沒有，他們就開始罵了。我知道他們想什么就做相應的布局，這樣大家就開心了。人活不就是活一個暢快的氣嗎?所以千萬不要有意見不說，有利益不提，什么都可以提。除了你想要他的女朋友不太好說以外，什么都好說。
就是形成一個開放的氛圍。所以新東方到現在為止，大部分人，他們對我的尊敬比我對他們的尊敬更多，很少能感覺到上下級的關系。包括我跟盛希泰的合作，跟王勝江的合作，大家沒有上下級的關系，就是有意見大家說出來。就是說你需要我去你就跟我說。不說的話，我半年沒來洪泰創新空間，你下面說，俞老師還算主人，半年都不來看看大家。就有意見還不如說直接讓我來。如果不去的話，是不是要拋棄我了。就來一趟吧。所以好多事情就解決了。跟投資者的關系，股份關系，創業者的目標，基本的走向做好了，創業就可以成功。因為時間關系就講這么多。謝謝大家。
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