教務處副主任工作總結

教務處副主任工作總結模板

　　總結是在某一時期、某一項目或某些工作告一段落或者全部完成后進行回顧檢查、分析評價，從而得出教訓和一些規律性認識的一種書面材料，它可以給我們下一階段的學習和工作生活做指導，快快來寫一份總結吧。總結你想好怎么寫了嗎？下面是小編收集整理的教務處副主任工作總結模板，歡迎閱讀與收藏。

教務處副主任工作總結模板1

　　一、部屬高校和省屬高�？倳�計師委派的運行現狀比較

　　目前我國高�？倳�計師設置方式有兩大類：第一種是教育部部屬高校全國公選模式。教育部曾在20xx年、20xx年公選了兩批共16所部屬高校的總會計師，職級為實職副校級行政領導成員，異地或異校交流任職。主要程序為個人報名、資格審查、職業綜合素養評估、面試組織考察（德能勤績廉）、公示任職人選、正式任命上崗等。第二種是省屬高校模式，這類模式又細分為兩種方式：一是委派制，由主管部門和組織部門考察，異校交流任職，專職總會計師（實職副校級行政領導成員）。以陜西省xx所省屬高校為代表，這種模式下，高校設置實職副校級總會計師，由省委組織部、省委教育工委及財政廳考核任命，但總會計師必須異校交流任職�？倳�計師受校長委托，分管財務和國資等經濟工作。二是內選制（本校任職），這種模式下，按照是否兼任財務處處長，又分為兩種情況：一種是總會計師兼任財務處長，正處級、校長助理或享受副校級待遇（非實職），如天津市、黑龍江省等。另一種是專職總會計師（正處級），不兼財務處長，協助校長（或副校長）分管財務工作。

　　分析對比上述設置模式，筆者認為，教育部部屬高校全國公選模式和省屬高校第一種選拔模式相對更合理，這兩種模式下，能夠較好地發揮總會計師的作用，應是今后高�？倳�計師設置的主流和方向，但由于現實中多種因素制約，其推進速度緩慢；而省屬高校第二種模式仍屬總會計師設置的大多數，這種模式下的總會計師不是副校級實職干部，而僅為中層干部，系執行層而非決策層，職權和話語權很有限，總會計師的作用難以真正發揮。

　　二、地方高校推行總會計師委派制度面臨的問題

　�。ㄒ唬�沒有明確的制度規范高校設置總會計師崗位

　　《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（20xx--20xx年）》（以下簡稱《綱要》）對于高�？倳�計師職務設立的表述，僅僅是“試行”，沒有硬性規定高校必須設立總會計師崗位。教育部和財政部20xx年的《高等學校總會計師管理辦法》（以下簡稱《辦法》）中，同樣未明確達到何種條件的高校必須設立總會計師職位，即沒有相應的強制性要求。目前有陜西省、上海市等在逐步推行地方高校總會計師制度，但是總體上仍處于試行階段，總體方案中沒有明確高校必須設置總會計師崗位。此外，傳統觀念認為高校資金管理不像企業那樣復雜，也不像企業那樣能夠直接創造經濟效益，無需專門設置分管財經工作的副校級總會計師崗位。

　　（二）副校級職數編制限制，推行總會計師制度可能受阻

　　《辦法》規定，總會計師為學校副校級行政領導成員，《總會計師條例》指出，凡設置總會計師的單位，在行政領導成員中不再設與總會計師職權重疊的副職。地方高校是教育事業單位，教學和科研是其主業，副校級領導的配備也以這兩類人員為主，如果設立副校級總會計師崗位，必然就要擠占其他副校級職數。傳統觀念認為，教學、科研背景的副校級領導對學校的發展更為“有用”，在組織部門沒有專門明確增加相應副校級職數的情況下，副校級總會計師崗位一般讓位于其他副校級領導，所以，在總會計師崗位副校級編制沒有徹底解決的情況下，地方高�？倳�計師委派制度會遇到很大阻力。

　　（三）總會計師職務在高校的地位總體偏低

　　從目前地方推行總會計師的總體情況看，總會計師在領導班子成員中的地位偏低，話語權較低。有的地方高校盡管設置總會計師職位，但是沒有按照有關制度的規定賦予總會計師相應的職權，因此不能真正發揮總會計師的作用。有的地方高校設立副總會計師職務，一般由財務處長兼任，因為副總會計師仍屬于學校中層領導，沒有達到副校級領導的層級，并不能全面參與學校經濟管理和分析決策活動；有的'地方高校雖然設置了總會計師或副總會計師，但卻未能進入校級領導班子，或在領導班子中排名末位，造成了高�？倳�計師的地位總體偏低的結果。

　�。ㄋ模┤狈δ軌騽偃胃咝？傆嫀煃徫坏墓芾砣瞬鸥咝？倳�計師職務是一個專業性極強的崗位，需要有會計、法律、金融和管理等多方面的知識背景，需要具備較強的綜合能力，主要包括領導能力、分析能力、決策能力、管控能力、協調能力、溝通能力和創新能力等。高校總會計師人選，應當具有良好的職業道德和勤奮敬業的精神，具有較高的思想政治素質和財經理論水平，既是學校財經管理工作的專家，又要符合干部任用條件的副校級領導干部。諸多因素導致我國能夠勝任副校級總會計師職務的高級會計管理人才還比較缺乏。高層次會計管理人才的匱乏，也是地方高�？倳�計師委派制度推行困難的一個重要原因。

　　三、完善地方高校推行總會計師委派制的措施

　　（一）完善現有制度，明確要求高校必須設立總會計師

　　目前現有的制度都沒有明確說“必須”設置總會計師職位，以陜西省為例，陜西省教育廳20xx年的《陜西省高等學校財務管理辦法》僅僅是“經批準設置總會計師的高等學校，由總會計師協助校（院）長管理學校財務工作”，陜西省教育廳、財政廳20xx年聯合出臺的《陜西省高等院校總會計師管理辦法（試行）》也屬于逐步推行階段，沒有強制性要求高等院校必須設置總會計師。因此建議地方高校的主管部門在制定或者修訂總會計師管理辦法時，能在制度中明確，地方公辦高等院校“必須”設置總會計師職務崗位，并且提高發文的級次，以此來提高總會計師委派制度的執行力。

　�。ǘ�）由組織人事部門統一規范，增加高�？倳�計師副校級職數

　　由主管部門向省屬地方高校委派副校級總會計師，必然要增加高校的副校級領導職數，如果能夠徹底解決總會計師的編制問題，其他的問題就迎刃而解，因此建議地方高校總會計師委派制應當取得組織、人事、省級機構編制辦等部門的大力支持，專門為地方高校制定統一規范，增加設置副校級總會計師職數1人，這樣有利于地方高�？倳�計師委派制度的順利推行。教育部20xx年在其直屬高校中首次實行東南大學等6所高�？倳�計師全國選拔試點，職位全部為增設，20xx年對其直屬武漢大學等10所高校公開面向全國選拔高�？倳�計師，做法也是增設1名副校級職位；而陜西省在20xx年向省屬xx所高校委派總會計師時，省機構編制委員會就發揮了非常好的作用，即及時增加副校級編制1人。教育部和陜西省成功的案例必將為地方高校委派總會計師起到引領和示范性作用。

　　（三）重視財務管理工作，提高高�？倳�計師地位

　　隨著地方高校經濟業務活動的日趨多元化和復雜化，簡單的會計核算模式已經不能滿足高校經濟管理要求，籌資投資等財務管理活動逐漸增多，出現了高校資金使用績效考核和評價等財務會計新課題。因此，地方高校必須重視財務管理工作，重視提高總會計師在單位的地位。對于總會計師在單位的地位總體偏低的問題，主要應當通過授權的方式來解決。凡是屬于總會計師的職責和權利，應當全部授權由總會計師負責執行，改變總會計師只能涉及會計領域和財務管理的傳統思想，賦予總會計師副校級管理職權，可以借鑒國外的做法，授予總會計師會計、財務管理、審計、招投標、信息系統建設等方面的工作，要讓其能夠獨立發表專業意見，提高總會計師的地位和話語權，使其能夠真正參與學校全面管理和決策。同時，也要對總會計師進行考核監督，按照考核結果予以相應獎懲。

　�。ㄋ模┙M織高校總會計師資格認證，規范任職資格和條件，加強后續教育及后備人才選拔

　　隨著地方高校的內外部經濟環境越來越復雜化，地方高校的資金來源從主要依靠財政撥款發展到以高校自籌和社會自籌為主，財政撥款為輔，地方高校資產規模、資產組合和管理方式正在發生深刻的變化，如何科學高效地管理地方高校的財務工作是一個復雜的問題，高校總會計師應在財務會計、管理會計和財務管理方面加強領導和架構建設工作，積極參與高校的審計工作、戰略與風險管理工作和新型的財務關系管理活動，從而達到防范財務風險的目的，以促進地方高校持續、穩定、健康地發展。因此，高�？倳�計師的任職資格和任職條件認定是非常重要的，建議實行高�？倳�計師資格認證辦法，從基本條件、專業技能、執業能力、執業道德等方面對申請人員做出考核認證，符合要求的頒發高校總會計師資格證書，作為主管部門選拔任用總會計師的重要條件之一。

　　另外，也要加強高�？倳�計師的職業后續教育工作。地方高校因其特殊性，總會計師也不是一般意義上的“會計主管”，地方高�？倳�計師不應僅僅是資本運作的高手，還應該熟悉教育規律和科研規律，要敢于堅持原則，廉潔奉公，遵紀守法，具有良好的職業操守。要具備這樣的條件就必須加強培訓和學習，不斷提高總會計師的自身素質。因此，地方高校主管部門應當定期組織對委派的總會計師進行后續教育，結合當前高校的實際情況，努力提高理論水平和管理水平。

教務處副主任工作總結模板2

　　一、處室分離帶來的問題

　　1.處室分離，多頭管理，增加班主任工作量

　　在日常工作中，我們發現，學校許多工作是相互交叉進行的。一項工作常常是教導處布置了，德育處又有它的要求，學生處又有其相關要求，多個部門重復重疊布置，其實最終的落實人卻是班主任，多頭布置的工作，令班主任任務加重。

　　2.處室分離，各自為政，協調困難

　　學校相關平級處室多了，有時工作布置時，也會出現三個和尚沒水喝的現象。另外學校布置工作都在學校上、中層部門，與落實工作的班主任，缺少了必要的聯系，容易出現“上下不通氣”的現象。

　　3.多頭管理，導致學校工作重心不突出

　　學校工作是一個多序列、多層次、多因素的動態過程，必須妥善地處理好教師教研培訓、學生思想教育、學生體衛活動等。由于處室分離，常常會出現一周之內教師培訓與學生活動扎堆現象，導致教師某一段時間過于疲勞或學生活動過于集中，影響教學教學。

　　4.處室分離，彼此隔絕，不利于整合資源優勢

　　負責教學的人基本不去研究處理學生工作，負責學生工作的人也基本不去關心處理教學工作，非常單一。中國有句古話，叫做“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”，長期處室分離，中層各管一塊，在工作中難免會出現我只要把自己的處室的事情做好，別人處室的事，即便我有好方法與其他的看法完全一致，也不能置喙，否則便落個“干涉他處室內政”之嫌，不利于教育資源的相互整合。

　　二、大教導處分工及工作原則

　　南外仙林分校20xx年以來，在進行班級教育小組改革的同時，逐漸形成了大教導處的管理模式。

　　1.大教導處成員的分工

　　所謂大教導處，就是將中層與教學相關的處室進行合并，將教導處、政教處、學生處、安全處、教科室等中層處室合并成一個大教導處。大教導處設教導主任一名，總體負責及協調各部門的工作；分設副主任若干，分別負責一個條線、一個年級的工作，另外，每位副主任負責學校的某個大項目，如六大節中的一個節或其余類似的項目。因此一位副主任，其身上至少兼三項任務：某一學科或條線負責人、某一年級負責人、某一項目負責人。

　　2.大教導處的辦公形式

　　辦公形式由各部門獨立辦公，改為大教導處集中辦公。

　　3.大教導處的工作原則

　　“條塊結合、以塊為主、集體決策、分頭執行”十六字原則。

　　條塊結合�！皸l”即條線工作，“塊”即年級組工作。學校教學的管理，因其有較強的專業性，故必須以“條”的形式，條線主任下設低、中、高三個學段的教研組長，教研組長下再是每個年級的備課組長，負責學科的備課、教研等相關工作。而日常事務性的管理，常常是以年級組的形式呈現，所謂“條塊結合”就是在工作中既要兼顧到條的工作，又要兼顧到塊的工作，如此便形成了網格化的教育管理模式，每位教師都是網格中的交匯點，管理時便能消除盲區。教導處的各位分管主任既是條線業務的領頭人，又是年級組行政第一責任人。教導處的每一位副主任（分管主任）都要擔任某一個年級的第一責任人。

　　以塊為主。年級組成為管理的實體，教導處的所有重大決策必須由分管主任在年級組全面貫徹。當條與塊出現交叉重疊甚至矛盾時，以“塊”狀管理為主，因為年級組與教師“距離”更近；“以塊為主”也更符合教育的整體性，方便合理地組織教育資源。

　　集中決策。指的是教導處建立民主的工作作風，對于學部各項工作的開展，在周例會中進行民主討論，在討論的過程中，每位教導處成員都可以暢所欲言，形成集體的決策，這樣的決策過程，最大化地減少個人的情感，減少工作的失誤，提高工作的效率。教導主任相當于這個學校的參謀長，所有的操作性舉措都由教導主任統攬全局，具體運作有以下環節：提出問題----充分討論----明確授權----統籌協調----檢查總結。

　　分頭執行。即將在教導處例會布置的工作，各年級主任分別落實到年級工作中去，在執行中把握會議的要求，執行時效率更高。

　　“條塊結合、以塊為主、集體決策、分頭執行”原則是把學校工作當作整體，又兼顧了各部門的關系；體現了決策的民主性，強化了教導處的執行力。

　　三、大教導處的操作方法

　　1.落實“三項分工”

　　三項分工，即條線分包、年級分包、重大項目分包。每位副主任均擔任一個條線負責人、一個年級第一責任人、一項重大項目牽頭人三項工作。分工在學期初即確定，以方便制定相關的計劃與措施。如此分工，做到“人人有事做，事事有人做，事事有人負責�！�

　　2.三項周例會制度

　　大教導處例會：例會是教導處工作布置、討論及反思的重要會議。通常每周五，教導處都會召開教導處干部例會。例會分兩部分：第一部分由學部校長傳達校長會的內容并就下一階段工作提出宏觀要求。第二部分由教導處主任主持，對學校的上一周事情進行總結，然后就校長會內容進行分解、落實，大家提出相應的落實措施，確定每項工作的負責人及相關要求。會上大家可以暢言自己的想法，形成集體決議，會后再進行分頭執行。教導處將下周工作編入周工作安排表中，發至校園網站上，以供全體教師明確下周工作內容。

　　年級組長例會：年級組是學校管理的重要層級，也是具體落實學部各項工作的最基層的行政單位。年級組作用的發揮，決定著學校工作開展質量。為使年級組每周能了解學校的工作開展情況，每周教導處主任召開年級組長例會。例會內容：對上周情況進行總結，通報一周檢查，就本周情況進行具體布置，年級組長例會基本是務實的會議。為提高年級組長的管理水平，教導處要定期召開年級組長管理經驗交流會及年級文化建設交流會，相互借鑒學習。例會時間一般每周20分左右。

　　年級組例會：每周三下午，各年級分別召開年級教師例會，例會由年級組長主持，會議內容有事務性的情況總結、提醒及工作布置，也有身邊優秀教師好做法的交流或教育理論學習。這樣的會議，旨在發掘典型，弘揚正氣，友善提醒，布置任務，提升教師師德修養與教育手段。

　　3.強化年級組長管理職能

　　大教導處的管理“以塊為主”，而“塊”指的是年級組，教導處副主任擔任年級第一責任人，將管理的重心下移到各年級之中。這樣的管理模式，年級組長作用巨大，為提升年級組長的管理能力，激發管理激情，教導處對組長進行培訓與考核。首先，年級組長的選聘，采用教師自由報名競聘產生，教師對競聘人員投標表決，把真正愿意為大家服務，教師們又看好的教師選作為組長或副組長。其次，年級主任、組長、副組長、年級內備課組長組成年級核心管理小組，共同管理年級組；教導處建立年級組長值班制度，每個年級組長均加入學部值班，每周一天，從早讀到晚自習結束，全面了解各年級的管理情況，相互借鑒也可對學部的管理提出建議或意見，每周教務員整理并下將組長值班記錄下發到各年級，以表揚先進，提醒管理中發現的問題，如此也使年級介入到學部的管理范疇，提高其管理的激情。此外，對年級組長教育理念、管理方式加強培培訓：如暑假的骨干教師會、日常的年級組長例會等等。學期結束各年級教師對年級組長進行無記名投票，進入考核。

　　四、教導處干部選聘與評價方式

　　選聘方式：自2009年開始，學校中層干部的選聘，采用了競聘產生的形式，教師自由報名，學校審核資格，然后進行競聘演說，教師投票表決，報學校校長會審批。選聘出的教導處干部有能力、有激情、愿意為大家服務。

　　評價方式：每年教代會，中層干部對教師代表進行年度述職，教代會代表對中層干部進行評議，將評議結果報校長會。校長會將具體評議結果與教導處成員面談，對出現的`問題提出整改。

　　五、大教導處整合的優勢

　　1.減少管理頭緒，提高工作效能

　　大教導處看似簡單的歸并，其實它減少了工作機構，將原本的處室機關并列各自“割據”的狀態，變成一個整體；原本因辦公室分離而帶來工作各自互不了解的狀況，因教導處集中辦公后，大家都能相互了解，布置工作時有具體落實的人員，這樣工作布置就能減少不必要的重復，減少教師因多頭管理而帶來的重復勞動，從而提高工作效率。

　　2.整體規劃工作，突出工作重心

　　大教導處集中辦公后，教導處形成例會制度，每周例會校長將校長會精神傳達，教導處會圍繞校長會議精神及要求，確定工作的重點、落實方法、負責人，這樣學部工作開展起來重點更加突出，能有效整合各部門工作。

　　3.民主集中商量，減少工作失誤

　　大教導處的操作方式是“集體決策”，也就是在周例會上，對下一步工作，或學部相關事宜，由教導處相關負責成員，先拿出意見，然后在會上大家進行討論、修訂，形成一到意見，然后再去執行，這樣的執行，經過了集體的商議，集中了大家的智慧，執行起來就能減少工作中的失誤，提高執行效能。

　　4.具體分管年級，提升執行力度

　　以前的年級管理主要是由中層各單位布置，然后再到年級組長進行具體的執行，年級組長未參加學校的行政會，對于相關的事務執行時，知其然不知其所以然，因而執行起來，難免會有走樣或不到位的現象。大教導處進行整合后，每位教導副主任分管一個年級，是年級的第一責任人，明白學校及學部布置的各項任務的緣由，有目的地做事，所做的事情更符合要求。另外這樣的管理，重心前移，每位主任與一個年級的教師密切接觸，對教師中的現象了解得更加細致，有利于在中、高層的決策。

教務處副主任工作總結模板3

　　在我國現行的領導體制中，無論哪個單位或組織，一般都是由領導班子群體進行集體領導。其中必有“班長”一人，“副班長”一人或若干人，有的還有其他成員。此外有的還專為領導班子或“班長”配備有助理、秘書、參謀或智囊等輔助人員。當然，規模較小的基層單位，也可以只設“班長”，不設“副班長”，沒有其他領導成員和輔助人員。

　　一、“班長”的角色定位

　　所謂“班長”，主要是指黨委會的黨委書記、董事會的董事長、企事業單位的行政長官，他們包括總經理（經理）、廠長、院長、校長、所長、主席、主任等正職（第一把手）。他們在領導班子中按系統進行全面負責，處于核心和主導地位，按照各自的崗位職責，發揮著各自政治上的導向作用、決策中的主導作用、組織上的協調凝聚作用、人事上的選賢任能作用和人格上的表率作用，等等。對其素質的基本要求主要是應具有：堅強的黨性、優良的作風、駕馭全局的能力、廣博的知識、是本專（行）業的內行等等，更確切地說就是要善于：

　　1、宏觀決策。在決策過程中，設計各種可行的備選方案，一般是由智囊機構或參謀助手完成的。而對于宏觀決策議題的提出、實施方案的選定等，則主要是由“班長”在集思廣益的基礎上拍板定案。隨著領導決策的科學化、民主化、法制化，對第一把手如何在重大宏觀決策中發揮作用，也提出了新的更高要求，這主要是：謀劃全局，提議決策；明確方向，進行引導；綜合意見，科學決斷；分工負責，組織實施；追蹤反饋，修正完善。

　　2、總攬全局。下棋人都知道“善弈者謀勢，不善弈者謀子”；“一著不慎，全盤皆輸”的道理。作為一個現代領導者尤其第一把手，處在運籌、統率、指揮和調度全局的重要位置上，總攬全局更是義不容辭、責無旁貸的首要職責。敢于并善于總攬全局，是現代領導者成熟的重要標志之一。所謂總攬全局，就是要站在全局的高度負總責，抓全局性大事，把握工作的大方向。這就要有對全局正確的政治影響力，對局勢的準確判斷能力，對全局有綜合駕馭能力，在決策中的復合作用和在處理人際關系時的上下左右的協調藝術。

　　3、知人善任。這就是指領導者尤其第一把手，要善于在全面、準確、客觀地掌握人才的素質、能力、氣質、特長等條件的基礎上，授予相稱的職務、責任、權力和任務，充分有效地激發和調動其積極性和創造性，共同為實現既定的總體目標而奮斗。知人善任是政治上把關定向的重要內容，是充分有效地調動下屬積極性的重要條件，是抓好領導班子建設的關鍵環節，是樹立領導權威的重要基礎，是所領導的事業興衰成敗的決定性因素，是衡量一個領導者尤其第一把手是否稱職的基本標準，這是由其所處的核心和主導地位所決定的。

　　4、維護班子的團結。團結是生存發展和興旺發達的重要保證。作為現代領導班子“一班之長”的第一把手，維護班子團結的重要現實意義在于：履行領導職責的現實需要；增強凝聚力和戰斗力的要求；確保事業興旺發達的重要保證。“班長”作為領導班子的一班之長，在維護領導班子的團結中的主要責任是：嚴格要求自己，做自覺維護團結的表率；加強教育引導，營造團結的氛圍；化解矛盾和分歧，消除妨礙團結的'因素。

　　5、處理突發事件�，F代社會事物復雜多變，產生一些急難的突發事件在所難免。為官一任，保一方平安，處理這類突發事件，更是作為領導班子班長不可避免和義不容辭的職責。若想獲得滿意的處理結果，避免或減少不應有的損失，就必須做到：一要掌握事發的客觀規律和科學原則。遇事沉著冷靜、鎮定自若地面對現實；在理智冷靜的基礎上，迅速查明原因，提出解決辦法，果斷作出決斷；實行現場決策，措施留有余地，緩解群眾情緒；在上述基礎上，從根本上杜絕產生突發事件的根源，形成務求全勝的意識；總結教訓，找出規律，搞好預測，確保類似事件不再發生。二要學會處理突發事件的藝術。迅速控制事態惡化；準確找出事發癥結；果斷解決現實問題。三要提高處理突發事件的能力。搞好自身學習；加強實踐鍛煉；總結經驗教訓。

　　“班長”作為領導班子的一班之長，除上述要求外，還必須善于協調控制、調查研究、做好思想政治工作等。

　　二、副“班長”的角色定位

　　正、副“班長”都是“一班之長”，都是領導者，這是他們的共性，但他們又有正、副之分，這說明他們又不盡相同。從字面上看：“副”就是“居第二位”、“輔助”和“副職”而非“正職”的意思，是一個協助班長工作擔任輔助職務的領導者�，F代副職又常常有“常務”與非“常務”之分，如果設有“常務”副班長，嚴格地說“第二把手”是指“常務”副班長，而不是所有的副班長。所以常務副班長比其他副班長具有更重要的地位，當班長因故缺位時，一般是由常務副班長當然代行班長職務，從某種意義上說，上述對班長的要求，基本上也適用于常務副班長，只是對班長要求更嚴格而已。這里我們要側重討論的是，副職的性質、地位、作用及其與正職、其他副職、下屬的關系。在這些方面相對地說，比正職更復雜一些。

　　1、地位與作用。任何領導班子都是一個有機的整體，并以此同其外部發生著各種聯系，而這種聯系又是通過內部的不同分工來實現的。副班長的法定地位，是根據其法定崗位和職權所確定的，而其實際地位又是因人而異的：一方面與他自身的素質條件等有關；另一方面與其法定權和被授權有關，其中尤其被授權對副職的實際地位具有重要意義。首先，在集體領導分工負責的領導體制下，副職的被授權是由“班子”的內部分工決定的，即取決于“班子”的構成。其次，在行政負責制的領導體制下，副職的權限是由正職分配和授予的，因此能在多大程度取得正職的信任，具有重要影響�？傊�，法定地位是實際地位的外在形式，而實際地位則是法定地位的本質和核心。如果沒有實際地位，法定地位徒有形式而難以鞏固；如果沒有法定地位，實際地位也因得不到保障而難以充分發揮作用。所以兩者密切相關。

　　領導班子中的副班長，一般都要分管一個方面的工作，是一個重要而又特殊的角色，起著承上啟下的關鍵溝通作用。所以副職雖然居于輔助地位，但在某些特定情況下含有不可缺少的主要地位的一面。比如：在領導職務上是配角，而在分管工作中是主角；在宏觀決策上是配角，而在參謀建議時是主角；在全局工作中是配角，而在單項工作中是主角；在形成核心時是配角，而在維護團結時是主角；在涉及名利時是配角，而在排憂解難時是主角……要成為一個好配角并不容易。其作用或職責主要是：第一，助手作用。一要在形象上突出正職，二要圍繞正職的思路開展工作，三要拾遺補闕、巧于善后等。第二，參謀作用。努力做到“三多”，即要多思考問題、多從全局謀劃、多參與實踐。第三，執行作用。一要熟悉政策，二要精通業務，三要敢于負責。第四，協調作用。搞好對上級領導的上行協調，要有利于改善自身的工作環境，要有利于為自身創造業績提供必要的機遇。搞好對同級的平行協調，包括對同級成員與機構兩個方面，一要坦誠相見，二要堅持原則，三要勇擔責任，同時注意尋求共同利益，優勢互補，自覺地把共同奮斗的總目標和各自的發展目標與任務結合起來，按照責權對等原則分口把關搞好對下屬的下行協調，包括下屬工作人員與分管部門兩個方面，一要滿腔熱情、真心實意，二要掌握疏導技巧。

　　中、上層或規模較大的單位的領導班子，副班長通常不是一人而是若干人，所以比較容易產生種種角色沖突，甚至由此產生種種角色誤區。其表現形式主要是：群體沖突和個體沖突兩大類。究其原因主要是：首先，對角色缺乏明確的規范；其次，組織對角色的期望值失當；再次，當事人對角色領悟有誤。副職的角色誤區出現主要是“越位”與“空位”。其中“越位”諸如超越正職、其他副職或下屬的職位，即超越了自己的職權范圍，“手伸得太長”，管得太寬了；“空位”則恰好相反，當事人不能充分運用自己的職權去認真大膽履行自己的職責，所以主要表現為過于謹小慎微，缺乏應有魄力，權力、職責、行為等都不到位。結果不僅使“班子”影響了團結，損害了形象，削弱了戰斗力，而且也貽誤了黨和人民的事業，所以應該引起足夠的重視。

　　2、與班長的關系。正職與副職如同戲劇里的主角與配角，都是不可缺少的角色。配角的作用主要是配合和襯托主角，恰似綠葉襯紅花，配合得好壞對于領導工作整體效能具有舉足輕重的意義。在現實中常常有這類情況：由于各種原因，在資歷、能力和社會評價等方面，班長并不明顯優于副班長，有的甚至還不如副班長。在這種情況下，如果副班長心理不健康，很容易產生較強的失落感，從而逐漸形成如下病態心理：兩面三刀、疑神疑鬼、精神異常，影響工作的順利開展。這不僅要求副班長自己要保持健康的心理，而且也應引起有關上級組織或領導的必要重視，盡量從根本上防止類似情況的發生。副班長在處理與班長的關系時應掌握的主要原則是：服從而不盲從，尊重而不奉迎，到位而不越位，小局服從大局。

教務處副主任工作總結模板4

　　一、機構與職數

　　中小學內設機構和中層領導職數標準按學校類別與規模確定。

　　1、機構名稱：學校內設中層機構名稱原則上要統一，普通高中一般設：教務處、教科室（含師訓與電教）、政教處（含安全辦、團委）、總務處等；職業高中一般設：教務處（含教科、師訓與電教）、實訓處、政教處（含安全辦、團委）、總務處等；初中一般設：教務處、教科室（含師訓與電教）、政教處（含安全辦、團委）、總務處等；小學一般設：教導處、教科室（含師訓與電教）、政教處（含少先隊部、安全辦）、總務處等。初高中規模較大的學�？稍O辦公室。

　　2、中層職數：

　　（1）高中學校：60班及以上學�？梢栽O置5個中層機構，聘任5名中層正職與5名中層副職干部；42-59班學�？梢栽O置5個中層機構，聘任5名中層正職與3名中層副職干部；42班以下學校可以設置4個中層機構，聘任4名中層正職與3名中層副職干部。住校生數占全校學生數10%-30%的可增加一個副職崗位；占30%-60%的可增加二個副職崗位；占60%以上的可增加三個副職崗位。

　�。�2）初中學校（九年一貫制學校）：48班（下屬民工初中學校班級數可計入，下同）以上學校可以設置4個中層機構，聘任4名中層正職與4名中層副職干部；36-47班的學校可以設置4個中層機構，聘任4名中層正職與3名中層副職干部；24-35班的學�？梢栽O置3個中層機構，聘任3名中層正職與3名中層副職干部；24班以下的學�？梢栽O置3個中層機構，聘任3名中層正職與2名中層副職干部。住校生數占全校學生數10%-30%的可增加一個副職崗位；占30%-60%的可增加二個副職崗位；占60%以上的可增加三個副職崗位。

　　（3）中心小學：60班（下屬完小與民工學校班級數可計入，下同）以上學�？梢栽O置4個中層機構，聘任4名中層正職與4名中層副職干部；48-59班的學�？梢栽O置3個中層機構，聘任3名中層正職與3名中層副職干部；48班以下的`學校可以設置3個中層機構，聘任3名中層正職與2名中層副職干部。住校生數占全校學生數10%以上的可增加一個副職崗位；下屬完小及民工子女學校數在3所以上的可增加一個副職崗位。

　　（4）升格小學：30班以上的學校可以設置3個中層機構，聘任3名中層正職與2名中層副職干部；30班以下的學�？梢栽O置2個中層機構，聘任2名中層正職與1名中層副職干部。

　　團、隊干部根據相關組織原則和規定配備，其職位數含在上述職位數之內；學校工會主席一律由副校長兼任。學校中層原則不兼任班主任。學校規模特別大或根據學校實際需增加管理機構、另定管理機構名稱和職位的，需報教育局組織人事科批準。為減少管理層級，暢通管理渠道，提高管理效率，提倡學校內部管理人員一人多崗、交叉兼職，不得隨意增設助理與干事。

　　完小中層領導崗位設置由各學區、教育總支根據學校規模和實際需求從緊安排。

　　二、選拔與任用

　　1、任職的基本條件：

　�。�1）具有一定的政治理論水平和較強的事業心、責任感，具有勝任職位要求的業務能力和組織協調能力。

　�。�2）能認真履行崗位職責，身體健康，精力充沛，勤奮敬業，清正廉潔，實績突出，群眾公認。

　�。�3）擔任中層正職的，應具有中層副職二年以上的經歷；擔任中層副職的，應具有擔任教研組長（年級組長、備課組長、優秀班主任等其他具有管理經驗人員）二年以上的經歷。擔任過完小校長的在競聘中心小學中層正職崗位時可優先考慮。

　　（4）學校新任中層干部，必須具有縣教育局級以上先進或業務榮譽稱號。

　　（5）參加中層競聘人員原則上男不超過48周歲，女不超過45周歲。

　　2、競聘程序：

　　實行中層干部競爭上崗制度。學校中層職位出現空缺，學校中層機構調整、重組或任期屆滿時，原則上須通過差額（1:2以上）競爭上崗的方式，產生任職人選。競聘上崗程序一般包括制定方案、報批方案、公布方案、公開報名、資格審查、競聘演講、民主測評、公示結果及上報縣教育局任免或備案等環節。

　　對學校班子通過集體討論，教師公認度很高的優秀教師可直接任命。

　　3、任用規定：

　　（1）縣屬學校中層正職由教育局任免，中層副職由學校支部（總支）任免報局備案；鎮（街）中學及中心小學（升格學校）中層正職由學區、鎮（街）教育總支考察任免報局備案。

　�。�2）實行中層干部任職最高年齡限制制度。凡男性年滿51周歲，女性年滿48周歲的，原則上不再擔任學校中層干部職務，特別優秀的可至任期屆滿。

　�。�3）實行中層干部交流、輪崗制度。在同一崗位上連續任職多年的，學校應根據實際情況，對中層干部進行合理交流、輪崗，調整分工。義務教育階段學校按《關于義務教育學校校長教師區域交流的試行意見》中關于中層交流意見執行。

　　（4）實行中層干部免職制度。中層干部有下列情形之一的，應當免去現職：學年度考核不合格的；在年度考核中，教職工民主測評不稱職票超過三分之一，經組織考核認定為不稱職的；中層干部年齡達到最高限制年齡的；中層干部任期已滿，在競選中落選的；由于身體原因，一年不能履行職責的；因工作需要，或者其他原因不再擔任現職的。

　　鎮（街）中心幼兒園副園長、村級幼兒園園長選拔與任用參照以上任職基本條件、競聘程序和任用規定執行。

　　三、管理與要求

　　1、要實行中層干部考核激勵與警示制度。學校中層干部必須按規定完成額定工作，認真履行崗位職責。每學年，中層正職干部必須述職，并接受教職工的民主評議等方式的考核，根據考核結果享受績效工資中的崗位津貼。對年齡到杠工作優秀且連續任中層正職兩屆的退職人員，可享受1年同職70%的職務補貼，工作優秀且連續任職三屆以上的最多可享受2年同職70%的職務補貼。

　　2、要重視中層干部培訓鍛煉。要加強師德建設，努力提高中層干部的服務意識、奉獻意識；要積極搭建平臺，創造條件，采用定期組織崗位培訓和鼓勵其自主學習相結合的方式，提升中層干部的政策意識、管理水平和業務能力。

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