外協采購部工作計劃

外協采購部工作計劃

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外協采購部工作計劃1

　　目前應用的相關物流信息系統是為了將信息技術合理地運用到物流業務各個環節中，以達到降低成本，提高效率的目的。其特點主要是具有固化管理、優化操作、資源和信息共享、數據分析傳遞快捷準確，且能夠在動態管理中決策，使物流各個環節聯系緊密高效等等。

　　1.1公司物流管理模式專業化采購管理模式：業務部門按照GW公司總部劃分物資的60個大類來組建的采購管理模式。其主要職責是完成本部門執行所屬大類的所有區域需求物資的采購并跟蹤至辦理合格入庫手續。一體化采購管理模式：業務部門按照GW公司境內外項目部全球各大區域而對應組建的采購保障管理模式。其主要職責是執行所屬區域（項目部）所有需求物資的采購，并跟蹤至入庫、出庫、發運到指定項目部。

　　1.2公司常用采購方式一級物資采購：GW公司總部制定了一級采購管理目錄，由總部授權所屬單位集中采購管理小組實施采購。年度框架協議采購：GW公司總部一級物資（及以下）的物資，參照一級物資采購辦法按年度進行招標或談判簽訂年度框架協議的采購。其它常用方式采購：詢比價采購、招投標采購、單一來源（談判）采購、競爭性談判采購、代儲代銷采購、網上超市采購、運輸服務采購以及其它工程、技術、維修、租賃類采購等。

　　1.3常用的物資信息系統ERP(EnterpriseResourcePlanning)系統：GW公司總部投入使用的在線價格查詢、訂單審批、入庫和出庫等業務物流數據系統。PS(PeopleSoft)系統：由GW公司投資開發使用的網頁式物流軟件。境外項目部通過網絡PS系統向國內總部提報采購計劃，國內業務與ERP系統切換，執行完后再集港發運，并通過PS該系統將相關信息反饋各境外項目部。GW公司總部合同審批系統：GW公司總部內部投入使用的合同在線審批系統。GW公司總部物采平臺系統：GW公司總部內部投入使用的物資采購方案審批、尋源采購及信息同步與共享業務等在線系統。公司價格審批系統：公司對常用物資低于招標額度而投入使用的價格審批系統。公文網絡平臺：公司還利用公文辦公平臺傳遞與審批業務文件，包括供應商管理、考評、招投標方案審批和招標結果上報備案等。

　　2公司物資供應鏈及管理系統

　　2.1供應鏈與全球采購供應鏈：是由美國學者邁克爾.E.波特的價值鏈理論發展而來的。供應鏈管理的研究對象是由一些相互合作的企業所構成的整體，這些企業通過合作事先戰略定位，增加運作效率。全球采購：全球采購是一種方法，他要求采購將整個世界看作是組成部件、服務以及最終產品的潛在來源。這種方法可以用于進入新市場，或者獲得同一個供應商的幫助使全球企業更具競爭力。盡管有局限性，但是越來越多的企業開始認為整個世界既是一個市場又是一個供給源。

　　2.2公司物資供應管理系統GW為鉆修井、測錄試和井下作業的綜合技術服務型石油鉆探型企業，其供應鏈管理及相關核算系統具有典型的施工企業特點。

　　（1）計劃立項系統：GW各項目部根據作業隊伍物資需求信息編制物資需求計劃。配件類由物管中心審批,固定資產及長攤類由規劃計劃處審批。

　　（2）采購系統：公司采購業務部門根據計劃指令需求的規格及數量，以優質低成本完成的物資采購。公司負責GW境內外的裝備類和二級（及以下）統購物資采購與運輸；GW二級單位和境外項目部根據自主采購權限和范圍行使補充采購職能。

　　（3）運輸系統：公司運輸保障部根據運輸計劃將物資及時發運到境內外各項目部。主要委托貨運或貨運公司操作；境外項目部配合目的港貨物清關及之后的內陸運輸，GW生產協調處是運輸管理職能部門。

　　（4）倉儲系統：公司倉儲站負責妥善保管物資，正確及時完成入庫、出庫并形成相應記錄。該部分由境內和境外兩部分組成，境內倉庫主要為境內作業隊而臨時儲存的周轉倉庫，境外為當地倉庫，包括項目部倉庫和作業隊倉庫。

　　（5）生產協調系統：GW生產協調處牽頭并由物資的需求單位和各境內外項目部組成，它是供應鏈管理系統的保障中心和生產協調指揮中心。

　　（6）會計核算系統：財務部門負責收集供應鏈管理各環節財務信息、材料核算與資金流動，是反映公司物資的周轉和消耗等狀態的系統，主要由GW財務資產處、二級單位財務科和項目部財務部組成。

　　3、管理模式優化

　　前存在的主要問題及簡析人員管理和計劃管理欠完善，尤其是供應保障管理模式問題最為突出。

　　3.1物資供應保障管理模式

　　物資保障管理模式優化前，境內外共設立了9個專業化大類采購部門（見表1），分別負責相應的大類物資的采購。

　　3.1.1境內項目部采購管理境內項目部由于供應商、物資業務人員和作業現場人員相對來說距離近，溝通方便。在作業現場遇到任何問題，從技術、人力、庫存備貨、設備回廠返修及各種應急設備和措施等諸多方面都有利于快速處理。對于供應商來說專業化的采購其數量是規模化和大批量，更便于他們組織提供售后服務。

　　3.1.2境外項目部采購管理境外項目部則不具備以上優勢，且還涉及貨物的國際運輸、出口退稅、到港物資清關、項目成本結轉等多個復雜環節。境外物資需求弱化了專業化采購的規模批量優勢，反而凸顯個性化、區域化、緊急化與整體化等特點。由于境外后勤保障人員少，物資到貨時間則越短越好，批次越少越有利清關和內陸運輸。針對每個訂單的包裝、交貨期和國家不同等差異性需求較大，專業化采購會由于各部門業務量、辦事效率和業務人員不同，而容易產生很多物流環節上的瓶頸問題，再加上物資到貨、驗收和出入庫以及運輸集港、裝船等業務與運輸保障部人員的銜接等，更會直接降低物流時效，有些問題的滯后解決還會帶來惡性循環。所以，對境外項目來說，一體化物資供應管理模式優勢遠遠大于劣勢。

　　3.2采購計劃和運輸計劃

　　3.2.1采購計劃信息不全面境外物流管理人員的專業化水平決定了物資計劃提報專業化程度的高低。化工類和測錄試兩類物資采購計劃，境外項目部一直按大類提報且比較專業。主要是這兩個專業涉及的物料種類較少，現場工程技術人員對所用物資的熟知程度較高。相對鉆探類物資而言，物資種類龐雜，現場物資管理人員大都是機械師或電氣師兼職，對所有跨大類物資屬性并不一定全部熟悉，物資采購計劃型號、技術規格及物資編碼等會產生一些誤差。采購過程中，有些物資信息需要反復確認，會使采購周期延長。還有作業現場人員對物資消耗無準確的前瞻性和規律性分析判斷，未能實現科學化、系統化采購計劃管理。

　　3.2.2運輸計劃信息不準確運輸計劃是運輸部門執行運輸任務的唯一依據，計劃的時效性和可操作性是反映計劃提報質量的關鍵。計劃提報不及時將給運輸貨物的箱單發票制作、實物包裝、數量核對、詢船、定艙、報關、報檢、運輸全程監控和定險定損等工作帶來很多隱患，也會導致貨物無法報關或清關或不能及時到達等問題。公司對提交運輸計劃的要求，成套設備應在預計起運35天前，配件和材料應在預計起運25天前。突出問題是為了市場開發需求，成套設備運輸和公司統購物資運輸計劃，基本上都是剛采購完或在采購過程中就提交了信息不完整的運輸計劃，物資合同號、金額、包裝、重量、尺寸等信息誤差較大，給后續運輸工作帶來很大困難。

　　3.3物資庫存及周轉方面

　　3.3.1境內物資倉儲管理水平一般公司境內現場物資倉儲功能主要由境內倉儲站和臨時庫房來完成，各境內倉儲站的布局需要根據項目和井隊移動作業的需求而不斷進行調整。境內需求物資采購后，先送達公司境內各地倉儲站，再由需求單位自提或提交運輸申請后由公司安排二次倒運到作業現場。由于二次短倒需求的特殊性，往往所承運車輛噸位與所承載貨物量不匹配，時有車輛虧載而造成浪費的現象。

　　3.3.2境外需求物資國內周轉庫效率不高境外需求物資周轉庫收貨是按照國內廠家貨到后驗收入庫，其計劃性不強。出庫物資也是根據項目緊急程度來安排裝箱和提交運輸計劃，缺乏全程信息共享和全流程貨物動態的計劃性和高效性，時有裝好了貨物又掏箱的現象發生。由于整個過程有物資入庫、開箱查驗、入出庫、包裝、分類裝箱、提交運輸計劃、集箱與集港等多個環節，導致采購和運輸部門無法準確掌控實時動態的準確信息，直接影響了貨物的整個發運效率。由于倉儲管理不到位，也會出現延遲收發貨、貨差或發錯貨物等現象；有些向境外周轉的測錄試臨時儲備物資和一些裝備，無法及時核準到具體項目，造成了很大的庫存和在途物資。

　　3.3.3境外項目部庫存管理有待提高境外作業現場物資管理由項目部及作業隊負責，庫存周轉率較低原因：

　　（1）物資種類繁多。主機有多種不同的規格型號，相應所需零配件的規格型號、生產廠家均不同，各種常用物資達4-5萬項，增加了管理的難度。

　　（2）作業地點分散，辦理入出庫耗時費力，運輸距離長，增加了物流運輸成本。還有對庫存管理重視不夠，人員配備不足，信息化手段不強等因素。

　　3.4供應商管理不盡科學

　　目前公司入網供應商800余家，其中生產型的企業不足一半。按照目前GW境內外的工作量，供應商總數削減一半即可滿足整個GW的生產需要。因大量低水平小生產商和中間商的介入，不但造成整個供應商管理工作量的增加，更無法保證產品質量，質量管理和供應商管理成本逐年增高。

　　3.5質量管理措施滯后

　　公司有專業的質量監督中心，配備專業的質量管理人員。對貨物的質量抽撿，合格率很低。公司無專業檢測設施和手段，到貨驗收只通過目測檢查進行質量把關，很難從根本上杜絕質量問題的出現。化工類物資批批檢驗，配件類是箱箱打開逐個查驗，在流轉繁瑣的程序中，經常遇到項目緊急需求物資，只能空運進行補救，浪費了人力、物力和財力。

　　3.6物流管理人員配置不足

　　依據近期的調查結果，公司三分之一的海外鉆修井項目未設立專職物資管理機構，也未配備專職后勤保障管理人員。有些海外項目雖有物資管理專職機構，在專職人員定編配置上嚴重不足，也是供應鏈管理不到位的一個主要因素。培訓、配置和儲備合理數量的專業化物流管理人員是供應鏈所有程序能否規范運行的關鍵。

　　4、優化后的機構、業務流程設置及優勢

　　4.1業務部門設置

　　20xx年公司實施采購專業化和區域一體化管理模式有機結合的優化策略，境內業務保留了原專業化采購的9個采購部門（詳見表1）。境外業務按照區域新增設了四個區域保障部（化工、測錄試保留境內外專業化采購），境外保障部實行采購、運輸、退稅和結算業務一體化，即每一單業務都由一個業務人員從頭至尾做下來，避免了中間環節因工作交接出現誤差。國際貿易部負責保障業務以外的所有貿易類業務，運輸保障部按照區域分設中東、中亞、美洲和非洲四個區域化運輸業務小組，分別負責各自的大型裝備運輸和設備回運等運輸保障業務及結算等工作。

　　4.2管理模式專業化與區域一體化的有機結合

　　4.2.1供應鏈整體優化方面綜合分析GW供應鏈管理現狀，業務人員專業水平有限，業務素質有待提高，基礎管理薄弱，尤其是過時的保障管理模式和流程是導致保障效率不高、質量問題時有發生的最主要原因。主要措施如下:

　　（1）完善公司技術管理部（編碼科）職能，增加編碼管理、供應商和服務商管理、建立成套設備臺賬和配套清單，落實原配套廠家相關信息等。

　　（2）整合生產經營部，使其負責計劃、倉儲、生產協調和經營管理。

　　（3）加強國際貿易部的采購職能，將一類集中采購物資、集團電子商務采購物資和第三國采購物資納入國際貿易部業務范圍。結合國際貿易采購和電子商務平臺建設，提高其專業化采購和國際采購能力。

　　4.2.2物資保障模式專業化與區域一體化優勢互補物資供應鏈業務流應該是融合專業化標的物與通過公司供應鏈全流程的優化，質量控制、結算辦理和招投標管理等方面的效率都有很大程度的提升。

　　4.3采購計劃管理方面

　　為了解決部分不具備條件的項目部未能通過ERP系統提報準確的采購計劃，避免計劃提報不及時、規格型號和物資編碼不齊全等問題，減少不必要的信息反復確認和數據重復錄入，簡化審批流程等工作，公司在采購計劃管理上下功夫，從部門設置的源頭上優化設置，且不需投入大量人力和物力。

　　4.4采購業務保障體系

　　該體系主要由公司各專業采購部門組成，該體系的主要職能是負責供應商管理，接受公司采購計劃指令，按要求完成各項采購任務。境內保留專業化采購模式，境外按照區域一體化模式，力爭同一批次采購需求計劃按照統一的流轉時間進行供應，避免了錯綜復雜的信息交替，使海外項目物資的信息跟蹤、出口退稅和境外成本核算得以順利進行。

　　4.5運輸業務保障體系

　　該體系主要由公司倉儲管理站和運輸保障部組成。該體系的主要職能是根據指令接收采購物資，負責物資的驗收及庫存管理，根據運輸計劃組織物資發運。通過統籌安排，加強各倉儲站虛擬入出庫的管理（直達料），靠前管控，最終提高了所需物資發運的及時性和準確性。

　　4.6生產經營協調體系

　　該體系主要負責完成物資需求計劃匯總和流轉，下達采購及運輸指令，協調采購、供應、倉儲管理等各個環節。GW層面主要由物管中心和生產協調處組成。公司整合了生產經營部，作為公司的物資調劑、采購、倉儲、計劃和生產保障協調體系核心。

　　4.7建立科學的供應商、質量和倉儲管理體系

　　4.7.1供應商和服務商管理嚴把供應商和服務商準入關，定期開展供應商和服務商資質評審和產品服務質量評價。加強了供應商考察和資質認證工作，由境外項目或境內作業單位根據現場裝備、配件及化工品的使用情況，推薦信得過的戰略合作供應商，結合資質認證和使用單位質量反饋，將供應商數量逐步控制在200-300家以內，只有這樣才能減少管理成本，控制產品質量。

　　4.7.2質量管理、管控前移組織同類產品成本對標分析，確定合理價格，同生產企業簽訂長期戰略合作協議，提高質量保證金比例，對出現質量問題的供應商加大處罰力度。不定期對供應商和服務商進行產品和服務定期檢查或突擊抽查，使供應商和服務商最終能夠自覺控制產品質量和服務水平，基本實現了產品和服務質量控制關口前移至由供應商自己來管控。

　　4.7.3技術體系管理對所有境內外設備建立設備臺帳和配套清單（含配套供應商），規范技術、技術協議、質量和檢測標準庫。建立物資生命周期表，完善物資編碼庫、合同價格庫、優質供應商和服務商名錄庫，不斷更新各倉儲站的實際庫存數據，強制執行單證備案和檔案管理程序，以滿足供應鏈管理各環節的技術信息需求。

　　4.7.4物流過程控制管理完善招投標管理制度，在完成供應商和服務商資質認證，產品和服務質量可控的情況下，加大年度框架協議組織實施力度，縮短組織周期，優化結算程序，大大提高了框架協議物資的保障效率。如境外需求的化工品，通過框架協議減少了合同簽訂量，縮短并統一了各供應商的.框架協議下物資的生產周期、質量和運輸包裝要求，大大降低了不必要的庫存。

　　4.7.5擴大可行的虛擬入出庫比例境內物資在具備直達施工現場的條件下，由公司國內倉儲站人員到項目需求目的地進行現場聯合驗收并辦理虛擬入出庫，即提高了運送效率又節余了大量的周轉時間和倒運成本。境外項目在保證公司統購物資和合理物資庫存量的基礎上，在質量保證的前提下，逐步加大直達料的比例。業務員在給廠家下達訂單時即可將包裝要求和運裝要求等一次性詳細的規范下達，具備發運條件后即可直接將貨物運抵提前確定好的貨代堆

　　4.8利用信息化，搭建國際貿易電子商務平臺

　　4.8.1完善物資編碼管理公司組織人員按照“唯一和通用”的原則，對公司生產作業涉及的各種物資，進行統一編碼，規范物資中外文名稱，大大減少了由于名稱不一致而造成編碼不準確或一物多碼的情況。

　　4.8.2強化信息系統管理信息化推廣在物資計劃及采購環節中獲取了以下良好的效果：

　　（1）物資需求信息的采集、處理、傳輸、存儲需經過多種傳遞路徑和審批手續，實現了實時記錄，便于信息使用部門及時掌握物資計劃完成的時效性，避免了信息傳遞過程的不及時、不準確，提高了管理和決策水平。

　　（2）充分實現信息共享，解決了各部門的信息采集和處理后只能存儲在本部門的問題，沖破了“信息孤島”現象。

　　（3）實現了物流管理信息系統與會計核算系統的無縫對接，提高了會計核算的準確性、及時性，簡化了單據傳遞及會計核算流程。

　　4.9國際化物流供應體系的建立

　　公司在境外建立了兩個子公司，全球物流供應體系已初具規模。在此基礎上，公司計劃在全球其他合適的地區增設3-5處境外物流采購供應基地，實現物流的當地采購，就近供應，以降低物流成本。借鑒國際成熟企業經驗，制定規范的物流基地管理標準，保證了公司國際化物流管理體系的高起點、高標準，較好地實現了保障供應、規范管理、提高效益的目的。依據經濟效益原則，明確各境外物流基地的物資采購供應目錄，規定并規范了各業務部門和單位的業務范圍。

　　4.10發展GW自主品牌，搭建國際貿易電子商務平臺

　　國際貿易的增長帶動國際物流，國際物流的順暢促進國際貿易，兩者相輔相成地發展。GW國內業務分布在23個省市自治區，國際業務遍及20多個國家和地區，建立GW自主品牌，搭建國際貿易電子商務平臺和實體展示平臺將大大拉動公司國際物流系統的快速發展。國際貿易業務既是日常生產物資保障的補充，也是公司利潤新的增長點。

　　5、結語

外協采購部工作計劃2

　　傳統物流管理模式過去長期存在于鋼鐵企業，不管企業所處地域，是內陸還是沿江沿海，基本大同小異。經過這十多年來的發展，大多企業已經打破了舊的格局。追求物流運行合理、高效、成本最低，是企業的發展方向。歸納起來，國內鋼企現行物流管理模式無外乎有物流管控中心、物流公司和管控中心＋物流公司三種，其宗旨都是通過整合歸并實現了內外部物流的集中管理。

　　1）管控中心模式

　　在公司層面設置管控中心，隸屬于生產部或制造部。集采購物流、銷售物流和內部物流職能于一身。此種方式利于物流與生產的協調，可在確保生產的情況下，以最經濟的方式組織物流活動。如南鋼就是采用這種運行方式。

　　2）物流公司模式

　　也就是通常所說的管干合一，管理和操作實現高度集中，公司內部一切物流活動都在物流公司框架下運行，這種方式有利于公司整體物流優化和成本的降低，但與生產單元的銜接仍然需要生產部承擔，對充分利用各生產廠的物流資源缺乏力度，例如唐鋼模式。

　　3）管控中心＋物流公司模式

　　綜合前兩種方式派生出的管干分設模式，公司層面設置管控中心為管理層，各二級物流單位歸并成物流公司為操作層。

　　2公司物流管理體系的構建

　　上述3種模式雖然都實現了物流的集中管理，但仍有局部不同。究竟以哪種方式運行為優，仁者見仁，智者見智，企業根據自己的具體情況而定。筆者通過分析提出如下觀點：

　　1）逐步推進汽車運輸市場化

　　縱觀現在各鋼企，似乎已經沒有屬于體制內的汽運公司，大多數已經改制面向社會。由于內部車隊的存在，花費較高成本，束縛了汽運價格的市場行為，社會車輛價格也無法完全比照市場操作。內部汽運隊伍的存在，很大程度上處于“被保護”狀態，因此，企業要在汽運物流上實現降本突破，首先要對價格實行市場運作，梳理各條運輸線，在判定實際工作量的基礎上進行招標，這項工作很繁雜，矛盾也比較突出，但如果成功，將會給企業帶來很大效益。一般1000～20xx萬t規模企業，年汽運成本在2～3億元，預計有3000～5000萬降本空間，甚至更高。

　　2）物流集中管理模式探討

　　方案一：成立物流管控中心。將采購物流國內物流管理職能、銷售公司產成品發運職能、鐵運公司、汽運公司運輸管理職能以及生產制造部物流管理相關職能歸并，成立物流管控中心，設在生產制造部。下設水運部、運輸部、產成品發運部、物流計劃部和結算中心5個科室。管控中心主任為生產制造部副職領導。對于像寶鋼、沙鋼、馬鋼及武鋼這樣的水運物流比例較大的企業，應設置水運部，負責進口原料國內段的業務職能。運輸部承擔鐵運、汽運運輸管理職能，并負責公司廠區所有行駛車輛的管理，包括采購送貨、銷售外發、內部勞務包含的車輛。產成品發運部承擔產成品外發業務職能。物流計劃部負責物流計劃的的制定、跟蹤和考核。結算中心負責票據核對和商務結算等業務。方案二：成立物流公司（中心）。將企業物流單位如倉儲配送、鐵運公司以及其他相關部門的物流管理和業務單元集中整合成立物流公司鐵運公司負責執行公司下達的鐵路運輸計劃和固定保產任務。原燃輔料儲運公司負責水運到貨的卸載，執行公司下達的靠泊卸載計劃，執行中心下達的料場堆積計劃。負責外購煤、焦、合金及其他輔料的卸貨和配送工作，執行公司下達的計劃和相關保產工作。物流公司設置相應管理部門負責各項業務的計劃、管理與實施。

　　a．生產技術部日常生產調度、督促執行計劃部制定的各項物流計劃，負責日常生產中的技術質量問題。生產技術部應設置總調度室，負責三班作業跟蹤。

　　b．物流計劃部按照公司采購計劃制定外部到達物流計劃、卸車、卸船計劃、內部配送計劃等。

　　c．運輸管理部負責鐵運、汽運管理，包括與路局協調工作和內部汽運保產管理，負責鐵運、汽運之間的優化整合。

　　d．水運部負責國內水運物流組織和國內港口貨物管理。

　　e．產成品外運部負責鋼材、水渣等其他成品半成品的外發組織。

　　f．財務部負責財務結算工作。

　　g．設備部負責設備保障、大中修管理工作。

　　3）方案分析

　　成立物流高度集中統一的物流公司，可以提高物流資源的整體利用效率，對內部物流優化提供了體制保障，有利于物流成本的降低。但仍然存在著與生產單元、采購和銷售之間的銜接問題，具體分析如下：

　　a．采購計劃與物流計劃之間的關系。庫存因素，采購計劃是否考慮現有庫存，還是只考慮生產消耗？如果采購計劃結合了庫存，物流計劃只需對采購計劃進行物流方式分解和時間節點上的編排；如果采購計劃不考慮庫存，物流公司就必須按照庫存管理的要求來編排物流計劃，而采購部門就必須按物流計劃去組織國內采購和進口礦的一程到達。這之間的矛盾需要公司層面予以協調。

　　b．與各生產單位之間的物流銜接。除去物流中心掌握的物流資源，因生產的需要各單位仍然擁有一部分物流設施，比如鐵廠的煤場、焦化煤場、電廠煤場和各鋼廠輔料庫等。按照物流直供為先的.組織原則，對于到達的原燃料，應最大限度地發揮生產廠的資源，如果直供和庫供采取不同的收費標準，作為物流公司勢必優先考慮庫供；如果采用相同的收費標準，生產廠對于直供的積極性難以發揮，特別是集中到達時，這樣就會導致二次倒運量的增加。雖然可以通過建立配套的考核機制來約束雙方行為，但仍然需要公司進行協調工作。

　　c．卸車管理職能問題。物流公司與各卸貨單位同屬于二級單位，鐵廠、鋼廠的卸貨工作很大程度上依然依托生產制造部來進行協調、督促，整合后不能改變現有卸貨管理現狀，因此生產制造部仍然需要有協調生產與物流關系的機構，而該機構在協調過程中很大程度上更側重于保產。

　　d．內部費用問題。各生產廠和物流中心依然會在費用測算階段，盡可能將費用測算的高一些，生產廠為降本提供空間，而物流中心則希望獲得較高收入提高利潤水平。這又會引起實際結算中的矛盾。因此要研究建立生產廠和物流公司之間較為科學的考核方法，而不宜單純對物流公司考核利潤。

　　4）實行公司層面物流管控模式

　　鑒于以上問題，即使物流公司成立，對內部物流優化和降低成本提供了體制上的保障，但仍然需要公司來協調物流與生產單位、物流與采購、物流與銷售之間的關系，依然需要公司對卸貨工作的干預。因此，筆者認為物流整合先實行公司層面的統一管控、即成立物流管控中心，待運行成熟后再考慮成立物流公司，或者實行管控中心與物流公司結合的方式運作。這也符合扁平化管理的原則：無論是哪種方式，都要采取循序漸進的方法進行，逐步將各個部門中的相關業務整合，避免出現大的波動而影響生產秩序。

外協采購部工作計劃3

　　一、活動簡介

　　主題：轉思想、建框架、理庫房、經營理念促生產。

　　簡介：以生產管理工作中存在的一些問題為突破重點，成立黨員模范崗，采購部以生產管理過程的計劃、采購、物資管理工作為活動主體，構建高效、廉潔的內控體系，引導廣大員工立足本職創先爭優。

　　二、組織機構

　　成立以支部書記郝秀峰為組長，支委會為執行機構，所有17名黨員全員參與的組織結構，同時積極讓發展對象、積極分子、入黨申請人也參與進來。整個機構將加強對活動的謀劃、組織、落實，做到認識到位、措施到位、工作到位。

　　三、活動內容

　　1.活動主要思路。

　　轉變理念，將生產工作由訂單生產模式轉為計劃管控模式；建立框采體系，控制采購風險，降低采購成本；深化ERP應用，清查庫房物資，提高物資流動速度，實現降本增效。

　　2.擬開展的`一些具體活動。

　　1)強管理：轉變理念，科學計劃，由訂單生產模式轉為計劃管控模式。

　　轉變生產理念，加強計劃科學性，統計20xx年、20xx年合同設備的出貨量、庫存量、在單量以及當前預投量，考慮20xx年市場營銷預期，科學、合理地完成20xx年預投計劃。

　　全面實時跟蹤項目生產的進度計劃，從合同設備提出、合同設備審查、計劃下達、設備采購、裝配齊套、物資入庫、設備領料、項目發貨全面跟蹤，對生產管理部內部流程進行跟蹤，促使管理水平逐步提高。

　　活動成果：完成20xx年預投計劃；項目生產計劃跟蹤表。

　　2)控風險：建立框架采購體系，控制采購風險。

　　建立框架采購體系。對大額采購逐步建立框架采購體系的管理模式，與供應商建立長期合作的共贏關系，以長期、穩定的采購量獲得更好的價格和服務，避免產品質量和價格的波動，同時可以減少設備多次詢價，減小采購工作量。

　　控制采購風險。建立適應規模經營的框架采購體系規范流程，加強監督，以公平、公正、公開的思想嚴把采購關,為研發和工程提供更好的支撐；對采購合同進行梳理，加快采購進度。

　　活動成果：建立大額采購的框架采購體系和流程。

　　3)增效益：降低采購成本，清查庫房物資，提高物流速度，實現降本增效。

　　降低采購成本。通過框架協議和多家比價，拓展供應商渠道，逐步打破部分廠家的設備壟斷格局，讓越來越多的設備采購破冰，逐步降低采購成本。

　　完善、深化ERP應用，全面清查庫存物資，梳理物料，對自產設備進行齊套，摸清家底；通過科學計劃，合理采購，加快庫房物資流動速度，提高資金周轉率，實現降本增效。

　　活動成果：降低采購成本可達20xx萬元；清理庫房呆滯物資，盤活資產100萬元，共產生經濟效益2100萬元。

　　2.采取的主要措施。

　　1)定期檢查：根據活動方案，每半月進行一次檢查，推進活動有序開展。每月進行一次階段性的工作總結，分析前一階段的工作成效，查看管理是否到位，風險點是否得到控制，效益是否得到提升，黨員所起的作用是否顯著等。

　　2)黨員示范崗：工作計劃開展黨員示范崗活動，在黨員中充分發揮示范崗的表率和引領作用，積極創先爭優；黨員示范崗需掛牌辦公，支部優秀黨員在黨員示范崗中產生。

　　四、實施節點

　　活動實施節點及時間進度如下：

　　序號活動內容完成時間

　　1完成20xx年預投計劃20xx.12

　　2項目生產計劃跟蹤表20xx.2

　　3大額采購框架體系及流程建立20xx.5

　　4降低采購成本活動20xx.5

　　5清理庫房、盤活物資20xx.12

外協采購部工作計劃4

　　為適應xx年經營管理模式，保證產供銷作業計劃編制的合理性、有效性和及時性，特制定本規定。

　　一、計劃分類

　　1、按計劃性質分

　　新品開發計劃、銷售計劃、成品入庫計劃、蘭坯產品入庫計劃、工藝外協小件入庫計劃、白坯產品入庫計劃、自制小件入庫計劃、物資領用計劃、物資采購計劃

　　2、按時間分

　　月度生產計劃：是全月總量計劃，廣本汽車部品、嘉本田、建雅馬哈產品下達全月總量計劃，其余產品只對每周總量作大致安排。

　　周生產計劃：對月計劃總量進行分解，對本周的日生產進度進行安排。

　　調整計劃：對月生產計劃量進行增減、對周計劃進度進行移延、對未列計劃品種進行追加的調整安排。

　　二、計劃編制程序

　　見《產供銷作業計劃編制程序圖》。

　　三、計劃保證措施

　　（一）、采購周期及生產周期

　　1．采購部在接物資領用計劃后，隨時保證主體材料和管子材料的供應，8小時以內保證排氣管上的附件供應，24小時內保證其他外購件供應，3天內保證紙箱供應。

　　2．生產周期共96小時，其中白坯生產作業周期為55小時；蘭坯生產作業周期為30小時；裝配工段作業周期為11小時。

　　（二）、生產能力

　　1．計調中心和制造部協商擬定單品種最大日產量、系列產品最大日產量，及關鍵工序和瓶頸工序最大生產能力，作為階段性的作業指南。

　　2．周生產計劃必須滿足單日計劃總量不超過5500件（包括嘉本產品，但不包括小件），周計劃總量不超過35000件的總原則（周日平均計劃量5000件，星期天計劃量不超過3000件）

　　3．調整計劃必須滿足單日計劃總量不超過5500件的原則。

　　（三）白坯入庫時間的規定

　　白坯庫正常上班時間為早上8：00至晚上2：00，遇特殊情況需延長時間由制造部書面通知倉儲部。

　　四、計劃編制規定

　　1．月度生產計劃

　　a、銷售開發科根據市場需求情況編制月度新品開發計劃；

　　b、銷售科根據市場需求情況編制廣本汽車部品、嘉本田產品、建雅馬哈產品月度銷售計劃；

　　c、計劃調度中心根據月度銷售計劃，綜合考慮成品庫結存情況，編制廣本汽車部品、嘉本田、建雅馬哈產品的成品入庫計劃、白坯產品入庫計劃、紙箱及裝配小件領用計劃；

　　d、計劃調度中心根據市場需求情況，綜合考慮公司經營目標編制白坯生產預投計劃；

　　e、采購部根據白坯產品入庫計劃、預投計劃、紙箱及裝配小件領用計劃，綜合考慮物資結存，編制物資采購計劃。

　　白坯產品入庫計劃和預投計劃于每月25日下午3：00時交制造部和采購部，制造部據以編制物資領用計劃，制造部將物資領用計劃于25日下午4：30交采購部，據以編制物資采購計劃。

　　2．周生產計劃

　　周生產計劃計劃期為次周二至次次周一。在編制周計劃時，對本周四至次周二的生產情況視同按計劃100％的完成，按市場需求和成品在庫情況下達下周計劃。計調中心于每周四下午3：00將白坯產品入庫計劃和自制小件入庫計劃傳遞至制造部和采購部，將紙箱及裝配小件領用計劃傳遞至采購部；制造部據以編制物資領用計劃，制造部將物資領用計劃于每周四下午4：30交采購部；采購部根據物資領用計劃編制物資采購計劃。

　　每周六下午3：00時由計調中心、制造部、采購部在銷售公司會議室對已的下周計劃進行協調。 1

　　3．調整計劃，由計劃調度中心隨時據實際情況（品種增減，數量增減，進度移延等）編制后交制造部，調整計劃同時體現總量和日進度要求。當日調整計劃應在當日下午4：00時前交制造部，4：00時后下達的調整計劃作次日計劃。

　　五、計劃的有效期

　　1．公司有效計劃為周計劃和追加計劃，月度計劃僅作為制造部和采購部作生產準備的參考資料，不作為入庫數量的考核依據，但*合資公司、建雅馬哈和嘉本田公司的月度計劃，仍為有效計劃，并按月度計劃執行和考核。（由于周轉箱差缺，對雅閣產品按銷售進度進行考核）

　　2．周計劃有效性規定：當日內未完計劃量在本周內完成或在計劃期截止日之后兩天內（即次周三17：30時前）完成均為有效計劃，允許按正常計劃產品辦理入庫。但是，計劃完成率考核仍然按當日完成情況執行。

　　3．追加計劃的`有效性按其入庫時間在哪一周來確定其考核和有效性按那一周的周計劃執行。

　　六、調減計劃規定

　　1．無銷售市場的計劃無條件取消。取消計劃應由計調中心書面通知制造部和采購部。

　　2．取消后的損失及資金占用的責任劃分：按55小時界定原則，即允許白坯入庫時間后55小時以內的算銷售開發公司責任，55小時以后的制造部責任，若制造部能分清屬于采購部責任，由采購部承擔。

　　3．取消計劃的處置規定

　　a、倉儲部接銷售部門的調減計劃時，檢查減計劃物資的入庫情況（白坯），按55小時原則界定責任，傳遞書面資料告知銷售開發公司、制造部，同時作臺帳記錄。

　　b制造部接減計劃時，按55小時原則界定責任，通知質管部和計調中心對已投入物資作判定，按損失最小和易于保管原則就地封存，同時書面資料告知銷售部門，并作臺帳記錄。

　　c銷售開發公司需對減計劃書作編號管理，建立減計劃臺帳，每月對減計劃造成的不良資產擬定處理方案，方案包括原因分析、責任部門、處理措施、損失預算等。

　　4．制造部明知由于采購原因可能造成某產品計劃失效時，應先與銷售部門確認該產品延期入庫后有無銷售計劃繼續消化，若無，則找采購部門確認所造成的不良資產后就地封存，所封存資產計入采購部占用，傳遞書面資料告知采購、銷售部門，同時作臺帳記錄；如有后續銷售計劃，則按繼續組織生產，以便下期入庫。

　　七、關于自制小件的規定

　　1．自制小件的定義：由制造部利用邊料或由鋼材庫房領用材料自制，及制造部從倉儲部外協庫領用需組合加工后直接進入裝配工段或需工藝外協加工的小件。

　　2．自制小件由計調中心根據生產難易程度和市場穩定性自行掌握儲備量。

　　3．自制小件的工藝外協加工由計調中心負責。

　　4．自制小件經工藝外協加工入外協庫后，還需加工的由制造部加工。

　　八、其他

　　制造過程中工序協作（需由外單位協作加工）由制造部負責。

　　計調中心和制造部物資領用計劃分產品下達，采購部物資采購計劃按產品分零件下達，各類計劃有特殊要求須在備注欄注明。

　　翻包、三包產品入庫需用紙箱應由計調中心提出書面申請。

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