華為工作法的心得體會【熱門】
我們從一些事情上得到感悟后，就十分有必須要寫一篇心得體會，這樣有利于我們不斷提升自我。那么好的心得體會是什么樣的呢？下面是小編為大家收集的華為工作法的心得體會，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
華為工作法的心得體會1
機遇偏愛于踏踏實實的工作者：剛拿到《華為工作法》這本書時，看到封面印著“華為絕不外傳的內部培訓教程”幾個大字，內心想著既然“絕不外傳”為何還公開出版？以為這本書又是一本雞湯類的，但翻開書細讀之后，發現書中確實別有洞天，作為著名的智能手機領軍企業，華為的思考法則、工作準則，以及華為人的經驗也確實值得我們認真學習揣摩。
看完這本書后，給我最深印象的就2個字：“效率”。書中介紹的所有華為的思考法則和工作準則，想要達到的目標都體現在“效率”二字。全書共9章，30余萬字，圍繞著如何提高工作效率，從自我定位、時間規劃、工作方法、溝通藝術、執行力、目標追求和自我優化等方面陸續展開。
就我個人而言，比較有感觸的是自我定位、執行力和自我優化三個部分。對于一個大型企業而言，自己在企業中的定位是一名員工認清自己的第一步，只有正確給自己定位，才能確定自己的`發展方向以及目標。就像華為在培訓員工時，都會讓每一個員工在工作開始前必須弄清楚五個要點：
做什么、如何做、做多少、在哪兒做、為什么做？
第一點是目標導向
在華為永遠不可能“先干起來再說”，而只有“先瞄準目標，再開槍。”這對于企業管理者很重要，對于每一位員工更加重要，只有清楚了自己的實際位置，才能有清晰的目標，順之而來也就有了工作方向和工作內容，然后按照目標一步步去行動。同時，清晰的自我定位和目標的導向性也會約束員工的行為，激發員工的工作動力，從而引導員工自發地將工作做好。
第二點是執行力
日本軟銀集團董事長孫正義說過，“三流的點子加上一流的執行力，永遠比一流的點子加上三流的執行力更好”。這句話就說明了高效的執行力才是最終的生產力。不管是工作還是生活，執行力都是很重要的，相反，老是給自己找借口會慢慢摧毀自己。華為的董事長任正非也說過：“不要總是說‘做不到’，不去試一試怎么知道呢？”就是要求員工不要找借口，有了目標之后，先去做，去執行。面對困難，退縮永遠都不是該有的態度。華為眼中的優秀員工都是那些拋棄了借口，擁有強大執行力的員工，這樣才能夠有效提升和挖掘自己的能力，并爭取到更多發展機會。
第三點就是自我優化
通俗點講就是“活到老，學到老”。華為很清楚的認識到成功不是一個人的，必須團結一切可以團結的人。但企業之所以“團結”你，必然是因為你對企業有價值，而你的價值就體現在你的能力之上，唯有不斷充實自己、提升自己，才能讓你擁有企業所需要的核心競爭力，這也是你能在企業保持地位的核心所在。尤其在互聯網時代，信息、技術更新迭代的速度越來越快，這更加要求我們養成終身學習的理念，在學習中保持自己的核心競爭力，實現自我優化升級，立于不敗之地。
《華為工作法》中很多內容和觀點都值得我們學習借鑒，但更重要的是落到實處，把這些原則和方法運用到實際的工作和生活之中，讓這些工作準則、工作方法成為我們前行的不竭動力。
華為工作法的心得體會2
前幾天，經過朋友的引薦，結識了某公司高管姐姐。
她知道我從事人力資源，便直言不諱地給我出“難題”：公司的戰略與員工當前素質不匹配，公司向導型戰略執行不下去，應該怎么辦；怎樣做人才盤點。
這個確實是很多公司都遇到的難題。且不說我是怎么回答的，我想分享的是，在近期讀《華為工作法》中的一些感悟。
一個企業、一個公司存在的目的是為了盈利，更大程度地發揮企業、公司的價值。那么，從核心管理層來說，就需要制定中長期目標，即戰略。在華為的體系里，這個叫做“務虛”。“務虛”，并不是制定一些毫無根據的計劃，而是需要考察其可行性、具體操作、突發預案等。
如果一個公司的戰略與員工當前素質不匹配，有可能是老板或者戰略跑快了，但是執行層不給力。這個時候，我們需要考察，公司的組織構架是否完善。所謂組織構架，即是根據戰略制定的公司內部的職能細分，且每個職能細分之間是協作關系，都服務于戰略。同時，我們需要將戰略分解到每個部門，每個團隊，甚至每個員工身上——我們可以將此過程理解為KPI的分解。讓每個團隊、或者每個員工知道我們要做什么、怎么做、時間周期是多長、要達成的目標是什么。當然，這也與崗位職責與績效考核掛鉤。這樣，部門或者團隊、甚至員工便有了工作目標與方向。
《華為工作法》中，對于目標管理有很詳細的分解。員工必須得清楚五個要點：What（做什么）、How（怎樣做）、Howmuch（做多少）、When（在哪兒做）、Why（為什么做）。
依我之見，SMART原則也使用于目標管理——但前兩天一位博士大咖在我朋友圈評論，此原則不見得適用于目標管理。SMART標準即是，Specific（具體的）、Measurable（可衡量的）、Actionable（可實現的）、Realistic（結果導向的）、Time—based（有時間限定的）。
目標是必須是可執行的，任何缺乏執行性或者無法達到的目標，都是無效的。即是，KPI、或者績效要點，必須是可執行的、可量化的。即使是無法量化的目標，也可以從質量、時間角度考慮，如服務的`及時性等。并且，目標需要一步一步前進，在執行中改善工作效率。當然，工作效率的提高，表示在單位時間內工作產出的提升。
目標管理——或者說在KPI績效管理中，離不開“錢”。管理學家德魯克說：金錢是最好的激勵辦法。對錢感興趣的員工，會逐步提高自己的工作效率，拓寬自己工作的外延。這樣的員工不是為了完成工作而工作，而是，他會去想，怎樣才能“做好”工作。在完成工作的同時，會延伸一些該項工作相關的事務。這樣的員工應該會比普通的員工更忙，但是從業務沉淀來說，他們的沉淀更為踏實有效。
同時，華為提倡“灰度管理”。所謂的灰度理論，就是說個人或者組織在推進目標的時候，不要太激進、不要太急于達到目的，而應該選擇以退為進的方法，適當妥協。管理，并不是非白即黑，非此即彼；在適當的時候，需要迂回、折中的方式處理。
當一個公司戰略與員工素質不匹配時，除開績效管理（目標管理）外，可以根據各層級的崗位編制與任職資格，做一次員工盤點，哪些人達到了崗位要求，哪些還相對欠缺。對于現有員工在技能方面欠缺的，可以培訓；不合格的，甚至淘汰；對于空缺的崗位，可以內部競聘或者外招。
對于發展型或者擴張型企業來說，中層尤其重要。中層是承上啟下的作用。一方面，他們要執行KPI，也要分解KPI給下屬，并監督執行。另外一方面，中層的穩定性及忠誠度對于公司來說也很重要。在企業發展或者擴張時，某些中層將會被委以重任，并成為分公司或者分支業務機構的中流砥柱與核心。
所以，在員工不能很好地執行企業戰略時，培訓可以分層級進行。對于基層的培訓，可以進行產品線、業務知識的培訓；對于中層，除開產品線和業務知識流程培訓外，需要增加領導力培訓。同時，可以給員工一定的授權。這樣可以調節員工的工作積極性，覺得自己被受重視、被認可。
人才盤點除開梳理人才結構和培訓，還應梳理人才繼任計劃。企業需要清楚每個層級的人，哪些是具有潛力可以晉升的。或者，我們也可以按照四象限或者九宮格的方式，對于人才進行梳理。對于每個層級里的高潛力、高績效人才，我們應該重點關注，并儲備入人才庫；可以作為繼任者計劃的備選人員。
當然，企業中也不排除有在某一個崗位上工作了很多年，工作任勞任怨、工作成績不錯，但是建樹不高、或者缺乏管理技能暫時不能提升的人。也許，他們在事業的迷茫期；也許，有的人年紀已慢慢變大，競爭力逐漸減少。他們對公司也有忠誠感，不愿意輕易離開組織。對于這樣的人，我們可以嘗試做輪崗。輪崗可以增進員工對公司的深度認知，了解各個業務流程，同時增進員工工作的新鮮感，激發工作興趣。
同時，在人才盤點中，需要注意有一些人，他們有能力，但是暫時不愿意展示自己。那么，這時，作為管理者，就需要“激活”這樣的員工。需要了解員工要的是什么、他們的內心活動，或者說他們畏懼的東西，甚至是痛點。我們需要適時去刺激類似的員工，盡早激發他們的潛力，為公司添磚加瓦。
怎樣提高員工的工作積極性，是管理中的一個大課題。
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