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創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難
徐德亮與王文林一起退出德云社，成為近期輿論的焦點(diǎn)。郭德綱執(zhí)掌的德云社成立十多年來，第一次有演員宣布退出，而且還是當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的元老。
德云社并不是真正意義上的創(chuàng)業(yè)型公司，但他創(chuàng)立和成長的過程（包括目前的商業(yè)運(yùn)作模式）卻跟許多創(chuàng)業(yè)型公司相似，所謂"創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難"，能共苦卻不能同甘的老話兒再次靈驗(yàn)。"分家"總是難免的。盡管有各種各樣的"分家"原因，但是如何從制度設(shè)計(jì)、公司治理結(jié)構(gòu)等方面盡量規(guī)避眾多創(chuàng)業(yè)型公司因分家而導(dǎo)致的各種問題？有什么好的分家方式？都是創(chuàng)業(yè)型公司們不可回避的問題。
德云社的兩位創(chuàng)業(yè)元老——徐德亮和王文林終于離開了。更讓人唏噓的是，作為創(chuàng)業(yè)級的元老，他們幾乎是"凈身出戶"，既沒有得到任何股份變賣為現(xiàn)金，也沒聽說得到了多少補(bǔ)償金。
郭德綱領(lǐng)導(dǎo)下的德云社，雖然并不是真正意義上的創(chuàng)業(yè)型公司，但經(jīng)過短短幾年的發(fā)展，如今已經(jīng)成為一家名利雙收的商業(yè)演出機(jī)構(gòu)。德云社目前面臨的問題，從另一個(gè)側(cè)面反射出一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司，因?yàn)橹贫仍O(shè)計(jì)的缺失以及治理結(jié)構(gòu)的不完善而導(dǎo)致創(chuàng)始人、合伙人陸續(xù)流失的現(xiàn)實(shí)，而這也正是很多創(chuàng)業(yè)型公司亟須直面的問題。
在制度設(shè)計(jì)上有缺陷
德云社在成立之初，并沒有明確創(chuàng)業(yè)元老們的股份比例，無契約，無合同。艱難創(chuàng)業(yè)的初期，大家還比較容易捆綁在一起共同吃苦，一旦生意紅火了，就會(huì)因?yàn)槔娣峙洳痪鸱旨摇?/p>
陳彤最近比較郁悶，由于公司二股東劉凡的"阻撓"，風(fēng)險(xiǎn)投資的資金遲遲不能到位。而公司的現(xiàn)金流由于奧運(yùn)的影響又比較吃緊，發(fā)工資都成了問題。陳彤和劉凡曾經(jīng)是一對好哥們，當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)做手機(jī)游戲開發(fā)，初始投資陳彤占85%的股份，而劉凡僅占15%的股份。在分工方面，陳彤負(fù)責(zé)整體運(yùn)營，劉凡主抓技術(shù)開發(fā)。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，陳彤逐漸脫離了技術(shù)，而劉凡則越來越在技術(shù)開發(fā)方面顯示出不凡開發(fā)能力，并為公司積累了不少的客戶，同時(shí)劉凡也越來越對自己的股份比例表示了不滿，但由于當(dāng)初是按照出資比例確定的股份，陳彤拒絕了劉凡的要求。
最終，劉凡辭去了該公司的技術(shù)副總的職位，并另立門戶創(chuàng)業(yè)，同時(shí)也跟陳彤鬧翻了，但是卻保留了在該公司的股份。在隨后的諸多重大決策中，劉凡都表現(xiàn)出了消極的態(tài)度。由于劉凡的阻撓和推脫，公司的眾多決策都難以通過和如期執(zhí)行，而風(fēng)險(xiǎn)投資的資金也是因?yàn)閯⒎驳牟缓炞侄荒艿劫~，最終導(dǎo)致公司的資金陷入困境。
也曾親身經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)期就分家的營銷專家李志起認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最大的特點(diǎn)就是變化非常大，往往是跳躍式的發(fā)展，尤其是那些技術(shù)導(dǎo)向或者智力導(dǎo)向型的企業(yè)，最后成功的關(guān)鍵往往不是資金，而是技術(shù)的推動(dòng)或者是專業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來以后，就容易導(dǎo)致大小股東之間對于股份比例產(chǎn)生不同的意見，小股東往往希望對股份比例進(jìn)行重新分配，而大股東則不愿意喪失既得利益。一旦協(xié)商不成，就很容易鬧"分家"。
事實(shí)上，即使創(chuàng)始人平均分配股份，一旦企業(yè)發(fā)展起來也容易出現(xiàn)問題，畢竟在一個(gè)企業(yè)中，幾個(gè)創(chuàng)始人在能力上是有差異的，自認(rèn)為對企業(yè)貢獻(xiàn)大的人自然希望能在股份上或者以其他方式體現(xiàn)出價(jià)值，而一旦問題協(xié)調(diào)解決不好，也容易導(dǎo)致分家。
顯然，這些情況的出現(xiàn)，從根本上說還是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司在制度設(shè)計(jì)方面沒有考慮周全，或礙于情面，或太過哥們意氣，相關(guān)必要的約定沒有在公司章程或公司制度中得以體現(xiàn)，一旦發(fā)生變故，便無章可循，最終導(dǎo)致曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)合作伙伴不歡而散。
企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)有問題
在德云社，班主郭德綱擁有絕對的話語權(quán)，利潤分配、演員商演由他一手掌控，而且郭夫人還掌管財(cái)務(wù)，是典型的夫妻店，因此容易導(dǎo)致很多的不公平和非議。
幾年前，李行和自己的同學(xué)王凱創(chuàng)辦了一家營銷咨詢公司，王凱主要提供了80%的創(chuàng)始資金，并不參與具體的運(yùn)營和管理，而李行則負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營和日常管理。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，李行的經(jīng)營理念和王凱發(fā)生了分歧，同時(shí)對公司的利潤分配也產(chǎn)生了不同的想法。在矛盾不可調(diào)和的情況下，李行決定退出這家公司。但是王凱并無意優(yōu)先收購李行的股份，在轉(zhuǎn)讓股份無望的情況下，李行不得已放棄了自己在這家公司的股份。
二次創(chuàng)業(yè)的李行汲取了第一次的教訓(xùn)，事先在公司的治理結(jié)構(gòu)上推行了合伙人制，將公司的所有權(quán)和分紅權(quán)分離，每年拿出20%的利潤對業(yè)績出色的合伙人進(jìn)行分紅和獎(jiǎng)勵(lì)，而對于連續(xù)三年貢獻(xiàn)大的合伙人，則明確表示轉(zhuǎn)讓股份；同時(shí)對于業(yè)績不佳的股東，也可以要求其退出管理層。經(jīng)過這樣的制度制約，李行的管理團(tuán)隊(duì)保持了相對的穩(wěn)定，目前的業(yè)務(wù)發(fā)展比較良性。
在太極創(chuàng)新管理專家孫虹鋼看來，股份是最現(xiàn)實(shí)的一種解決分配問題的方式，也是一種長期的激勵(lì)方式，但是除此之外，還需要短期的激勵(lì)措施，以保持適度的獎(jiǎng)勵(lì)彈性。例如，一般的上市公司都有期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方案，如果達(dá)到銷售目標(biāo)，按照股份的多少可以進(jìn)行期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。他認(rèn)為，李行的做法比較類似于上市公司的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。此外，在公司初創(chuàng)時(shí)期，除了非常有必要對各方的股份比例進(jìn)行充分的探討外，還需要對每個(gè)人的能力、資源關(guān)系進(jìn)行深入的評估，事先規(guī)劃好一個(gè)游戲規(guī)則。李行也感慨自己第一次創(chuàng)業(yè)失敗的原因，正在于當(dāng)初在股份比例分配時(shí)，并沒有進(jìn)行深入的評估，從而忽略了智力投資在咨詢公司中的價(jià)值，這其實(shí)也為后來的矛盾埋下了隱患。
評論 有沒有更好的退出方式
德云社的分家方式是雙輸?shù)慕Y(jié)果。德云社落了一個(gè)不厚道的名聲，品牌形象受損，而徐德亮則"凈身出戶"，創(chuàng)業(yè)期間曾經(jīng)付出的功勞苦勞無一得以體現(xiàn)和補(bǔ)償。既然對于一個(gè)創(chuàng)業(yè)型的公司來說，分家是難免的，那么有沒有更好的退出方式？
在具體的退出方式方面，萬通的做法值得借鑒。萬通集團(tuán)最早由馮侖、王啟富、王功權(quán)、易小迪、劉軍、潘石屹等六人創(chuàng)業(yè)，這六個(gè)合伙人經(jīng)歷了多次分拆，現(xiàn)在各自都是成功的企業(yè)家。馮侖以及這群合伙人的幸運(yùn)在于，他們學(xué)會(huì)了商人規(guī)則，實(shí)現(xiàn)以"商人的方式退出"，即從六個(gè)人到一個(gè)人（即馮侖）的平穩(wěn)變化。據(jù)馮侖在其《野蠻生長》一書中介紹，具體的做法是："走的人把股份賣給沒走的人，沒走的人股份平均增加，把手中的某些資產(chǎn)支付給走的人。"雖然這一做法肯定不是最好或唯一的退出方式，但可以肯定的是：以江湖的方式進(jìn)入，使得萬通生存下來，而以商人的方式退出，才使得萬通這家公司能夠成功發(fā)展至今。
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